A企業是一家擁有十年經營歷史的民營企業，企業運作一直秉承先經營后發展的邏輯運轉，隨著企業前進腳步的加大，員工已過百人，在業界也算得上小有規模。而A企業的管理卻始終停留在“作坊企業”的層面，對此A企業的孫總深感不安，于是下定決心對企業進行全面改革。

    說到改革，A企業的那些“元老”中已無讓孫總滿意之材，這些“元老”在市場上個個能爭善戰，但提起管理可就變得捉襟見肘起來?？磥碇挥锌战盗?！“人才是第一競爭力”于是孫總決定增設總經理辦公室總管公司的人事、行政要務，希望借此來逐步鋪開整個公司的改革。經過半年多的精挑細選，趙經理脫穎而出成為A企業總經理辦公室經理。趙經理來到A企業所接手的第一項任務就是績效考核?？冃Э己耸情L久以來孫總十分關切同時也寄以厚望的一項工作，所以從下達任務的那天起，孫總更是與趙經理三日一小談、五日一大談保持“必要溝通”。趙經理一方面仔細觀察了解公司現存的一些問題，另一方面與各部門經理溝通闡述自己對于績效的看法與觀點，以便制定出更為精準的績效考核并使之在企業管理中發揮應有的功效。

    霎時間公司上下人聲鼎沸，總經理辦公室更成為了“焦點時刻”。三個月過去了，趙經理的績效工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們，他們似乎對績效充滿了敵意，而這股敵意又似乎不完全來自于績效本身。趙經理已經感覺到對于績效考核問題在這元老那里尋求支持已成奢望。正所謂：天無絕人之路！與其臨淵慕魚，不如退而結網！于是，趙經理又開始在公司里的“新生代”尋求力量，并很快達成了“陣線聯盟”。孫總也在隨即召開的中、高層大會上痛斥那些“績效落后分子”以強硬的態度力排眾議，而此時“陣線聯盟”也隨之產生了預想中的推動作用，在趙經理的帶動下，新生代表示對績效考核的支持與認可，使得績效考核“行”與“否”的問題明郎化，且最終敲定先從銷售部開始進行。于是，趙經理開始了下一步的工作即：設定績效指標。

    A公司銷售部分為三個行業組：A行業組銷售實力普遍較弱，認為應該完全以考核團隊業績為主，否則就拒絕考核；B行業組個個是銷售好手，則認為完全考核個人業績為主，否則就是在打擊工作積極性；C行業組銷售實力強弱參半，更是意見不一，已經發展到內部不和；孫總雖積極支持考核團隊業績，但對于考核個人業績也默不作聲。趙經理為了能夠平衡各銷售組之間的矛盾，隨之制定了幾套績效方案，而最終也因為無法另所有人滿意而無一得以推行。與此同時，形勢也發生了戲劇性的轉變，由于績效方案遲遲不定，元老們紛紛提出諸多質疑，兩位“新生代”A行業經理與B行業經理視如仇敵，而對績效推行原本持強硬態度的孫總在態度上也開始產生了微妙的變化。半年過去了，面對著眾多的指責與非議，面對著即將無功而果的績效考核，趙經理一時無語……

    從以上的職場案例中我們不難看出趙經理的工作開展真可謂：困難叢叢、舉步為艱！說到這里，我們不禁要問，是什么讓趙經理“身陷囫圇”？與其說趙經理是績效考核上的失敗，不如說是職場上的“沉戟”。那么真正導致這職場“沉戟”原因，與其說是輸在工作能力，不如說是輸在職場的潛規則。

    規則一低調做人，高調做事。

    由于，對改革的迫切希望，對績效的關心，以及對趙經理的重視、厚望與關愛，孫總對趙經理表現出了高于其他員工的關心與關照。趙經理本人對在接受了領導的關愛后，也隨之產生了動力和壓力，接種而致的是急功近利的行為，致使總經理辦公室過早的成為了“焦點時刻”。

    首先，我們要清醒的認識到“集寵”即是“集怨”。

    且不說其他的員工如何去看待這個問題，就拿那些為公司“東征西戰”的元老們來說，人家風里來、雨里去的為公司拼殺多年才換回今天的地位與尊重，豈能輕意拱手讓人？對于趙經理來講，在這些元老眼里還始終是一個“新人、外人”，如此“爭寵”一則對他們無形中形成一種威脅，二則也使他們的心里失去平衡感。因此，我們在趙經理后續的工作中，我們不難看出其禍害深遠。

    其次，趙經理的工作程序并沒有錯，但是卻非常的急燥。高調做事并非急著做事，要懂得事緩則圓的道理?；▋涸偌币惨鹊酱禾斓絹聿拍荛_放，秋天到來才會結果，而果實成熟則自然落地。工作也是一樣，一個新人來到企業無論多么努力了解，也不可以在極短的時間完全了解企業的每個細節，而這問題的關鍵又往往隱藏在細節之中，只有仔細的觀察、靜靜的等待，待時機成熟之時方可成事。

    低調做人，高調做事。是職場一種平和的為人、處事的態度，同時也是職場“根基穩健”的第一步。

    規則二水至清則無魚，人至察則無徒。

    對于現代企業來講，是否實施績效管理答案是肯定的，并非要如A企業這般的爭論不休。但對于像A企業這種從未進行過績效管理，同時管理滯后的企業來講，實施績效管理無疑是困難的、阻力重重的。這里面并非單純的管理問題，而且也夾雜著許多人為的情感問題，同時也隱藏著某些“暗流”。

    首先，績效考核