故拉克勾畫出管理者真正應該做的工作：對增加企業效益的問題采取系統化的革新，制定行動計劃，利用分析方法，并且了解他所需要的工具。

    杜拉克指出，企業管理者應該了解企業管理的一條基本原則：“任何一種產品、任何一種業務，一旦開始便存在衰落的可能?！彼员仨殨r刻對工作項目進行考察。必須問“如果我們還沒有開始這項工作，現在還打算做嗎？”而一旦答案是“否”，下一個問題就應該是：“怎樣撤出，以多快的速度撤出？”

    企業必須明了，管理者工作的最終產品是決策和行動，而不是知識和洞察力，其中最關鍵的是決策。怎樣決策，利用怎樣的分析方法和工具，杜拉克提出了三大步驟：

    第一步，分析

    首先，必須掌握事實。管理者應當識別市場機會和產品的真實成本，各個職位的潛在貢獻以及具有經濟意義的成本中心。分析應當不帶感情色彩的審視，從產量、市場地位、市場展望等多個角度進行。主要從產品和人員的貢獻來進行分析，關鍵的問題是產品對企業的貢獻如何？從收益和成本的比較中可以得到什么結論？

    在對人員的貢獻的分析中，杜拉克提出了幾個有用的思考方向：

    1．在哪些領域中表現出色將對于企業的經營業績產生重大影響，整個企業的經濟表現因此將獲得多大程度的提高？

    2．在哪些領域中表現欠佳將極大的或至少是顯著的危害企業的經營業績？

    3．在哪些領域中無論表現好壞都差別不大？

    4．在各個領域中的工作取得了哪些成就？同預期的和承諾的目標有何差別？

    5．關于企業未來的表現可能得出哪些實事求是的結論——所謂的未來是指多長時間？

    第二步，配置

    在這一步里，管理者將根據他對業務目標的預期來配置資源。為此，他要知道目前公司的資源是如何配置的，是怎樣分配到產品線、崗位設置、員工支援活動和各個成本中心里去的；而將來又應該怎樣配置一支持能夠創造業務機會的經營活動，以及應該采取一些什么樣的步驟將資源從現在的配置轉向應該的配置。關于配置，又有幾個值得思考的問題：

    1．“廣告和促銷的費用是否投向恰當的產品？”

    2．“資本設備的投資是否符合對公司未來的需求具有現實可能性的預測？”

    3．“公司的資源配置計劃是否向最能干的人員和他們的工作傾斜？”

    4．“這些優秀人才的精力集中在重要工作上嗎？還是不得不分散到多項工作中以至于無法做好任何一件事？”

    第三步，決策

    到底哪些產品、員工職位或成本中心導致了業務的分散而未能創造機會和業績？哪些項目是應該放棄的呢？哪些應當保留，但限制在最低限度？哪些有可能轉變為大有希望的機會，為此將要支付多少成本？管理者在決策時，必須遵循優先決策的原則，即使首先要保證最有可能贏得機會和業績的業務領域獲得無論在數量上還是在質量上都是最充分的資源。 

在對風險產品組合進行決策時，比較可取的突破手段是按以下類別對產品進行分析：

    1．明天的賺錢能手：通常是新產品或將今天的賺錢能手加以改進和提高的產品。

    2．今天的賺錢能手：昨天的革新成果。

    3．經過徹底調查后有能力成為凈利貢獻者的產品。例如將特定用途、顧客面狹窄的產品轉化為一種新的面向大眾的產品。

    4．昨天的賺錢能手：通產是產量最大的產品。

    5．還算湊合的產品：往往是昨天寄以極高期望的產品，但現在的狀況卻并不好，可是也不至于完全失敗。

    6．失敗的產品：對它的決策基本上沒什么問題，因為他們一般會自行消亡。

    這是管理者決策的程序，也是管理者必須考慮的資源配置的動向，都必須根據以上的分類給予不同的支持。