在眾多的企業變革中，企業文化可以說是最難的一項，而讓文化落地又是難上加難。它意味著要改變整個團隊的行為方式和潛在假設，為了使文化變革有效，整個組織的結構、系統、程序都得用這個新的文化來修補、強化。而企業里每一位高層管理者都必須歡迎新的文化，采用全新的、與以往不同的方式來做事。 因此，要讓文化真正落地，不僅僅需要勇氣，更要有耐心和毅力。
 
  測試一家企業的文化是否落地，方法很簡單，在這家公司里隨便找個人，問他能否講出企業文化倡導的一句話或一個詞。如果回答大致相同，說明這家公司至少在文化的傳承上已經深入人心了；如果每個人講的都不一樣，那么，這家公司要么沒有企業文化，要么就是文化沒有很好的滲透。
 
  對于文化的定義，不同人、不同企業有不同的理解，在Hay（合益）集團大中華區副總裁陳雪萍看來，戰略是數字化和硬性的，而文化則是相對軟性的，“在實現戰略的過程中，需要建立一種使大家基于對價值觀、行為層面認同的文化。所以我們對文化的定義是在一家企業里能夠推動戰略實施的、全新的價值觀體現?！?br/> 
  因此，如何確保文化落地，使之成為保障組織持續健康發展，并能產生深遠影響，便成了企業文化實施的關鍵所在。很多人認為HR是所有企業文化的源泉。其實，這完全是一種誤解，這種誤解也可以理解，因為文化歸根到底是組織和人的行為，而人又是HR的職能領域。許多CEO不想被諸如文化等不可衡量的事務所困擾，于是他們便把這個活兒派給了人力資源部，“就你來管吧”。如果是這種情況，文化在公司的商業計劃中將不占有優先地位，而且，每個人都認為這是人力資源部的事。但實質上，文化是組織中每個人的問題和責任。
 
  文化確實源于人，但前提是這些人是組織的創辦者。無論組織的創辦者是否意識到，公司文化在他們勾勒出精彩戰略構想的那一刻，就已經開始形成了——公司的創始人以他們自己的一套價值觀、信念和行為模式開始創業，這些構成了他們最初的工作環境。接下來很可能的情況是，第一批雇員分享了這些創始人的價值觀，然后企業文化開始自然演進。但是請注意，這個階段的文化都是在沒有HR或企劃部門干預的情況下自然發生的。
 
  當企業發展到一定階段，順利渡過創業期，進入平穩發展階段時，HR才可能出現在企業的舞臺上。這時，企業需要爭奪人才，需要關注如何留住人才，需要發展、培訓員工新技能……
 
  這些重要的活動確實使HR領導和驅動企業文化的發展成為可能，但HR絕對不是企業文化的創造者。因為在HR出現以前，企業文化就已經存在很長一段時間了，這時組織文化已經固化，而且每個員工都已成為這種文化的膜拜者或衛道士。
 
  “很多人覺得文化是看不見、摸不著的，但在落地過程中一定要讓它變成可觸見、可感知。正所謂‘軟件需要硬件來表達’，文化是軟件，但是它需要硬件來表達?！?br/> 
  如果說文化是軟件，那硬件是什么？該如何表達呢？
 
  在陳雪萍看來，硬件就是企業的整個價值體系、行為模式和工作方法，“這些組合起來就形成了企業的文化，例如有些企業在它的文化中非常推崇創新，但創新僅僅是一個口號，是軟性的，基本不可能實現這種創新的文化，這就需要從硬件處著手，即企業所要求的員工日常行為是否從創新的角度考慮、喜歡打破常規等?！?br/> 
  “此外領導者自身的領導力非常關鍵，假如想打造創新文化，那么領導人要以身作則，鼓勵一些創新的點子，當員工有一些打破常規的想法時企業是鼓勵他？還是打擊他？在這種情境下，領導風格不同也會影響到創新文化的塑造?！标愌┢颊f道。
 
  一家與Hay（合益）集團有過合作的高科技企業CEO曾自豪地說，“我每天工作的很大一部分時間都用來‘kill the ideas’（消滅一些好點子），因為我們公司員工的點子實在太多了?！迸c這家企業相反的是一些企業CEO為找不到點子而每天發愁，很多事情都需要他自己去想，其實這樣的企業本身就遇到了創新瓶頸。
 
  通過不同場合去植入文化理念，至少需要2∽3年時間才有可能讓文化落地?！啊耙虼?，相關的機制非常重要?！标愌┢紡娬{說，文化的行為一旦表現出來，沒有激勵或者獎罰，員工就會覺得無所謂。
很多企業在文化的執行上往往虎頭蛇尾，關鍵原因在于沒有取得管理團隊的認同，“沒有人把這事當回事兒，或是對文化理念根本不認同?！?br/> 
  在陳雪萍看來，能夠真正讓文化落地的企業有幾個關鍵點：
 
  第一，企業在重塑或打造文化的過程中，有一支文化變革的團隊。成功的企業通常都會把文化的變革視作“一把手工程”，因為文化的變革直接推動了戰略的變革，CEO或是董事長親自主導文化的重塑，下面有一支理解力、執行力超強的變革團隊。
 
  除了“一把手”外，高管團隊也發揮了重要的作用，Hay（合益）集團將其稱為“變革體本身”。如果“變革體本身”沒有發揮最重要的作用，僅僅靠“一把手”推動也難行得通。
 
  值得注意的是，HR在文化執行過程中發揮了“變革催化劑”的作用，即變革的流程、資源協調、變革整體的推動……可以說，如果“一把手”和高管團隊發揮的是拉動作用，HR則起到推動作用。
 
  第二，任何文化的變革一定是圍繞著戰略變革而來，因此，戰略不清晰，直接推動文化基本不會有結果。因為讓文化落地的結果最終是為了實現企業的戰略成功。很多企業在文化塑造過程中并沒有意識到這一點，將企業文化視為一個獨立的個體，沒有意識到文化同戰略的關系，所以前期對戰略的澄清，特別是戰略方向的重新定位并不清晰。
 
  第三個關鍵點在于配套的體系，例如領導者對員工行為產生的變化持何種態度、與之配套的獎懲措施，甚至在一些招聘和培訓過程中如何強調文化所倡導的理念與行為等。
 
  文化在執行過程中還需要上下探討、達成共識，這一過程也是文化能否落地的關鍵，可以被分解為五個階段，分別是：
 
  ● 理解 從任何一個個體的角度，特別是業務部門領導人，是否理解文化的內容及理念。這個階段可以通過開會、培訓、研討等一系列方式去解釋文化理念、內涵等。
 
  ● 認可 理解之后是否認可？以創新文化為例，是不是覺得文化應該往這個方向去走，還是覺得現在根本不具備創新的條件？在Hay（合益）集團過往案例中，就有企業員工提出：“我們連模仿還沒做到，怎么可能去創新呢？我們的文化應該是一個模仿到極致，這應該是我們的文化，而不是什么創新?！眴T工提出這樣的質疑，說明雖然他理解了，但他并不認可。
 
  ● 認同 比認可更深入的階段是認同，即“我同意你的看法，但是我未必接受?！迸c之相反就是“我不僅同意公司推行的文化，而且我認可這種文化理念，并能感同身受，我會跟著這個方向走。
 
  ● 表現 在認同的基礎上身體力行，員工會認為“這就是我們應該做的事情，我要用行為、心態表現出來，引領文化的推行?！?br/> 
  ● 宣灌 不僅“我自己”身體力行，而且在能夠影響的范圍內去影響、推行這樣一種文化。
 
  要讓高管們認同新的文化理念并不是件容易的事，根據以往的經驗來看，陳雪萍認為在這方面并沒有多少捷徑可走，“和我們合作的眾多企業里，幾乎全部都是通過自上而下式探討、研討會，不斷的溝通、溝通、再溝通，而且CEO要有足夠的耐心和決心去解釋新文化對