二戰結束后，為了獲得更為準確的管理者人才預測，美國電話電報公司做了一個有趣的評價中心試驗：對幾百名管理人員候選人進行測試，將結果密封，8年后在直接提升的經理中核對。結果發現，有64%的人在預測之內。如果任意提拔，正確率僅15%；經過管理部門提名的正確率為35%；經部門推薦結合評價中心提拔的正確率達76%.經濟效益也很顯著，如美國一家大公司當時通過評價中心選拔一批銷售經理，花費34萬美元，而增加的收益為490萬美元。美國福特汽車公司形成的“生產監督員遴選系統”選拔和培訓了大批優秀的管理人員，對公司第一線生產管理培養和形成福特品牌發揮了明顯的作用。
 
    如今，評價中心的用途越來越廣泛，從原先的軍工業、制造業、傳統領域發展到公共管理部門、特殊行業和現代服務業，和各行業的結合與創新，形成了具有行業特色而且行之有效的評價程序?？梢灶A測，未來將進入一個創新型評價中心的時代。
 
    評價中心的突破
 
    評價中心的突破，主要在以下四個方面：注重整體，克服局限 評價中心的整體性優勢突破了其他評價方法的局限性，為一些重要行為貼上標簽  與任務法或個性法對管理工作的分析相比，評價中心標準只是為一些重要行為貼上標簽，看上去往往與傳統的管理任務（如計劃）或個人品質（如靈活性）相似，但評價中心的標準是由可以在工作或模擬中驗證的行為所構成的。人們用觀察、個別交談、小組評議會和問卷調查等形式，對管理工作進行細致的檢驗，從中得出成功管理的必需行為。
 
    評價人員必須驗證正在進行的行為，根據各種標準尺度區分各種行為，并進行可信的評級。這些標準尺度必須與全面的評價等級相對應、對工作行為具有預測性，還必須為被評者和接受反饋的管理者所理解。事實上，管理工作有許多以層次、職能和文化背景為轉移的不同標準和不同尺度形式，這也許是管理行為難以測評的重要原因。
 
    以多個情節或沖突構成劇本  一部好電影關鍵在于劇本的質量，而好劇本是由一系列的故事情節或沖突行為所構成的，評價中心以模擬為核心的多元技術取代了單一的紙筆測驗，正如以多個情節或沖突構成劇本一樣。當然，評價中心的行為案例比電影劇本復雜得多，這也是它成為行為科學、社會測量與哲學方法論追逐研究焦點的重要理由。
 
    由于評價程序是評價概念在行為一致性方面的產物，模擬練習是為這些與實現目標工作有關的行為取樣設計的，模擬練習中能夠證實的行為就是工作中行為的指標，因而模擬練習必須與這一工作的各個重要方面非常相似，做到這一點極為困難，這也是評價中心技術的突出貢獻。
 
    然而，評價程序不應是某項技術任務或工作的拷貝。因此，正如電影劇本虛擬角色一樣，最可行的方法是設定一個實際但并不存在的職位，如評價港務安全監理，可以設想一名專職監督員和幾名助手，助手負責收集處理每天港口的船只往來、氣象資料與水運情況并向監理報告，監理則應在不同情況下處理復雜的安全事務。
 
    標準化程序降低主觀性  雖有多方面訓練有素的評價人員，但仍很難避免主觀偏見與疏誤。因此需要多重多樣的評價程序，評價人員就有機會反復觀察測評對象在各種情景中的行為，結果會更可靠和有效。評價中心的標準程序包括：工作分析、評價設計、人員培訓、行為觀察、行為分類、根據評價進行分析比較、對每個人進行總體評價、最終形成決策與對未來行為的預測。
 
    這些標準化程序還能用于面試診斷、教育評估、專才評價和人際關系方面。實踐表明，標準化程序的組合運用能使評價更加客觀準確。
 
    可能的誤區
 
    評價中心成熟的標志之一是擁有了反思自己和自我批判的能力。許多重要的評價中心支持者已經提出了倫理道德、評價標準和鑒別效度等疑問。評價中心往往存在下面這些專業與倫理方面的問題：標準化的誤區 評價中心的廣泛運用促進了標準化建設，然而人們往往容易陷入兩個誤區：一是企圖將各組織中的評價程序靜止地模式化。例如，為了驗證作為基礎的標準尺度，就用標準工作分析方法去考察員工的行為，并將其作為有效行為的樣板。這種思路的偏忽在于假設管理工作是一成不變的。人們還假設，有效的工作行為可以用一個包括10~200個要素的模式加以解釋。事實上，這種假設并不是在所有條件下都成立的。
 
    二是將評價中心的個別方法截取出來，在使用中卻又沒按基本準則來操作，忽視整體性和系統性，結果造成盲目和不完全，這是在社會上采用評價中心技術時最易犯的錯誤之一。
 
    鑒定型評價中心：找出薄弱的標準尺度  鑒定型評價中心用于選拔時，關鍵在于，它假設個人會一直處于目標職位上，那些鑒定標準尺度對于那個職位十分重要。在選拔過程中，評價中心應該鑒別那些符合要求的關鍵行為標準，而不是那些很容易被改變的標準。如選拔一個上市公司董事會秘書，其關鍵行為是協調利益相關方的表現。一個好的董秘，必須在股東、董事、經營者及投資者之間善于溝通，才能形成良好的公司治理與有效的決策行為。因此，溝通協調行為就是鑒別董秘勝任能力的關鍵。
 
    事實上，鑒定型評價中心只關心那些被選中對象的發展。也就是說，表現很差的人既得不到晉升，也得不到進一步的發展。但是，表現出色的人雖然可以得到晉升，卻未必能在成功所要求的各個標準尺度上合格。因此，那些比較薄弱的標準尺度就成了發展目標。
 
    發展型評價中心：別被結果嚇倒  人們常常認為，交際技巧和處事能力能夠后天學習，而個性特點如認知風格和靈活性則難以改變，其實不然。領導行為練習可以提升管理者的能力，領導能力、敏感性、管理控制力和口頭交際能力都可以通過訓練來提高。如飛行員的選拔評價程序，本意是用來鑒別飛機員空中駕馭飛行器的才能，但事實上已經進演成為訓練飛行技能的工具和平臺。
 
    但有兩個更復雜的問題影響了發展型評價中心。首先是有些測評對象往往被評價的結果嚇倒。事實上，這些結果絕不能用在行為評價中，而應該用來證實發展機會，這要求上層管理者正確使用評價中心。另外，當代迅疾的變革使得管理層普遍感到失落，發展變得越來越快而令人麻木，這樣，在評價的各種練習與總結中，專業評價員與企業評價員必須加強合作與溝通。
 
    盡管評價中心在晉升、選拔和管理能力等方面有很好的預測效果，但似乎時代的發展超越了評價中心自身方法的進步，尤其是方法論的研究有待加強，對評價中心的方法研究，并不能取代對其方法論的研究，前者帶有技術性，后者則是戰略性的。離開戰略目標，評價中心要作為專門技術便難以快速發展。