淺談激勵(lì)性的薪酬體系設(shè)計(jì)
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2012-10-26
走出中高層激勵(lì)的誤區(qū)
股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為越來越多的企業(yè)采取的方式，對上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)挑戰(zhàn)很多。
深圳和江浙的企業(yè)在上世紀(jì)90年代發(fā)展快速最根本的原因，是解決高管持股的問題。我接觸的十幾家民營企業(yè)全部解決了這個(gè)問題，高層流動就很少，真正的以廠為家。
當(dāng)你的企業(yè)持續(xù)增長的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)有效，一旦做不到持續(xù)增長，股權(quán)激勵(lì)帶給你的就是無盡的煩惱。
股票有很多種，在江浙的企業(yè)很早就實(shí)行股權(quán)的激勵(lì)計(jì)劃分兩類，一類是影子股票，另一類是真正的股票。真正地股票擁有所有權(quán)，影子股票是分紅權(quán)。
分紅權(quán)也分兩類，第一類是跟崗不跟人，另一類是跟人不跟崗。如果我們要做股權(quán)激勵(lì)，可以先從分紅權(quán)這個(gè)角度入手去做跟崗不跟人，然后再轉(zhuǎn)化為跟人不跟崗，然后轉(zhuǎn)化為期權(quán)，轉(zhuǎn)化為股份，去規(guī)避一些沒有必要的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，可以直接上股權(quán)激勵(lì)，沒有問題更好。
為什么我們一定要強(qiáng)調(diào)這個(gè)環(huán)節(jié)？為什么一定要從沒有所有權(quán)向所有權(quán)轉(zhuǎn)化？主要考慮對擁有分紅權(quán)的人來講，如果一直不給他轉(zhuǎn)化為實(shí)在的股權(quán)，就會存在心里壓力。
如果每年有5%的分紅權(quán)，然而如果現(xiàn)在突然想離開，首先需要衡量一件事，這就是違約成本。期權(quán)最核心就在這里面，離開公司就自動作廢。假如現(xiàn)在是2010年，我給你做了10年期的股權(quán)，從2010年到2020年期間，你必須都呆在公司里。離開公司還沒有行權(quán)，那么這5%的期權(quán)自動收回公司。當(dāng)然不會一下就給你期權(quán)，每年只讓你行權(quán)手中股份的20%。這種思想的背后主要是為了讓員工奮斗目標(biāo)跟公司奮斗目標(biāo)長期的聯(lián)系，我們一定要搞清楚股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)的問題。
怎么設(shè)計(jì)崗位的薪資結(jié)構(gòu)？
所謂的經(jīng)理，到底哪個(gè)經(jīng)理更重要，憑什么你這個(gè)主管8000元一個(gè)月，我這個(gè)主管5000呢，這是我們專業(yè)性的體系崗位價(jià)值。
要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的薪資結(jié)構(gòu)，第一步需要做工作分析，無外乎分析這個(gè)崗位所需要的一些技能、經(jīng)驗(yàn)、難度、挑戰(zhàn)性，以及它的失誤對企業(yè)帶來的影響。
第二步是崗位評價(jià)。解決什么樣的問題？解決內(nèi)部水平管理的問題。我們的薪酬管理體系需要解決三大問題，水平、結(jié)構(gòu)、發(fā)放。一個(gè)是內(nèi)部的公平性、一個(gè)是外部的競爭性。外部的競爭性體現(xiàn)在我們公司內(nèi)部的薪資水平跟行業(yè)的薪資水平是一個(gè)什么樣的狀態(tài)，具不具備競爭力，也是一個(gè)水平問題。在崗位評價(jià)這部分，實(shí)際上解決的是內(nèi)部的公平性。解決內(nèi)部的公平性問題，我們需要做薪酬調(diào)查。動態(tài)變化的收入占整個(gè)收入比例的狀況，我們知道變化越多積極性越強(qiáng)。我們都接觸過保險(xiǎn)公司的從業(yè)人員，他們那種執(zhí)著精神，他們的頑強(qiáng)，是因?yàn)樗麄兊氖杖虢Y(jié)構(gòu)是0/100%，是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬。
現(xiàn)在很多企業(yè)一崗一薪制，一個(gè)崗位一個(gè)薪酬水平，你告訴我，有什么激勵(lì)性呢？我們今天需要的，就是一崗多薪制。從朦朧到清晰，一定要事前制定游戲規(guī)則，而不是事后，并且這個(gè)規(guī)則越透明越好。你告訴你的員工，你現(xiàn)在拿2000，但是你能拿到3000，他的工資是一個(gè)區(qū)間。你清晰告訴他這個(gè)問題，本身對他就是激勵(lì)。是否考慮再搞“一崗一薪制”的體系是不是適合，建議考慮做寬帶的工資結(jié)構(gòu)。
評估的是崗位，不是人。描述中的崗位滿足描述中的狀態(tài)。評估時(shí)，不要考慮現(xiàn)有的崗位級別、工資級別、任職人的等級等，要保持尺度一致。
工資架構(gòu)上一定要透明，一定要讓每個(gè)崗位的員工知道自己現(xiàn)在在什么樣的位置，還有多大空間。工資架構(gòu)的透明本身就是一種激勵(lì)性。密薪是針對每個(gè)人的工資，個(gè)體的工資，工資架構(gòu)透明是針對崗位的。
遞延發(fā)放獎(jiǎng)金，加大違約人員的成本獎(jiǎng)金發(fā)放管理，第一是及時(shí)發(fā)放，第二是遞延發(fā)放，第三是抵押，第四是轉(zhuǎn)化。
下面主要給大家看一下遞延發(fā)放的案例。在薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候有短期、中期、長期，每個(gè)月發(fā)放一次，獎(jiǎng)金分紅一年一次，也可能一年兩次。公司就在這三個(gè)方面找平衡。員工特別喜歡周薪這種發(fā)放方式，每周都發(fā)。還有的發(fā)的是日薪。有個(gè)知名公司國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次，也有每周發(fā)一次。分紅是在5月份和11月份，這樣一來，員工一年當(dāng)中有好幾次額外收入。富士康的績效獎(jiǎng)金以前也是每年發(fā)三次，分別是在端午、中秋和春節(jié)前夕發(fā)放。
獎(jiǎng)金分成幾次發(fā)，是為了避免員工的流失率，因?yàn)橐坏┘邪l(fā)放，很多人可能拿完這筆錢就離開了公司；而分成幾次發(fā)放，就減少了這方面的問題，因?yàn)榘l(fā)完這一次就離下一次不遠(yuǎn)了，員工就總會有一些期待。