有人說，晉升要看能力，因為這樣可以實現員工和職位之間的匹配;也有人說，晉升要看業績，因為業績反映了員工對企業的貢獻。兩種觀點看似矛盾，其實匹配了不同發展階段的企業需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發展戰略的企業而言，晉升應該多看業績;而對于那些實力較強、管理比較規范的企業，以能力為晉升依據則更為妥當

一位教授在給EMBA學員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應該看能力;業績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應該根據業績對員工進行獎勵。如果只按業績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的業績。

學員中有一位HNK公司的CEO，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業中全面推行。但一段時間之后，他發現非但沒有出現可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業績開始下降，員工們開始抱怨，內部矛盾也變得越來越嚴重。為什么會出現這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題?他百思不得其解。

晉升看什么

Lazear在1981年提出了關于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業績”。他將企業內部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資?！案傎惱碚摗痹诘玫胶芏鄬W者青睞的同時，也招致了很多批評。

批評者們認為，首先，它的理論假設是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質或環境發生變化，這個假設就不一定成立了，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。

其次，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平，犧牲了企業總體效率?！皶x升看業績”往往導致企業選擇動手能力強、技術過硬的員工去擔任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產生的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。

Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發現，晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優勢，如果企業根據員工在低級職位上的表現來決定晉升，雖然實現了激勵，卻容易違反資源配置的要求，甚至會出現“所升非人”的情況(彼得效應)。如果按照員工在高級職位上的期望表現(即能力)來決定晉升，則可以實現資源的優化配置，卻可能損害激勵，員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力提高業績，使激勵的導向出現偏差。

對此，Baker等人認為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎金解決激勵問題，即通常所說的“晉升看能力，獎勵看業績”。

這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處。

首先，在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠遠大于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響;其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配(與第二級并不匹配)的員工就不會得到晉升，他們永遠無法升到第三級，企業也就無法做到真正有效的資源配置。

能力與業績的PK

“晉升看能力”和“晉升看業績”，這兩種方式各有什么優勢，在什么情況下更合適?我們從以下方面進行具體分析。

考核的依據

以業績為導向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現來預測他將來的表現，通常會導致將操作技能最優的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現象。

以能力為導向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優勢。

對企業戰略的影響

以業績為導向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰略或者本部門目標的實現，部門之間缺乏溝通、相互配合的協作精神，忽視企業整體的長期戰略。以能力為導向的晉升方式則是著眼于企業未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業整體的長期戰略的實現，有效地提升企業的發展潛力。

所以，從企業戰略的角度來考慮，按能力晉升優于按業績晉升。上個世紀八十年代廣泛實行的企業責任承包制就是一種按業績晉升的應用，對企業長期發展產生了非常不利的影響。