領(lǐng)導(dǎo)層該不該事必躬親
案例：事必躬親讓老領(lǐng)導(dǎo)心力交瘁
老李在一家混凝土公司工作了10年之久，升職做銷(xiāo)售部部長(zhǎng)也已經(jīng)有7年了。但是一方面是現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，另一方面私人企業(yè)的體制讓老李很疲憊。而且老李在工作中對(duì)自己的要求非常嚴(yán)格，需要他親自處理的事情已經(jīng)嚴(yán)重超出他的本職工作，近段時(shí)間老李感覺(jué)自己特別累，也猶豫過(guò)是不是應(yīng)該換個(gè)環(huán)境，可是老李什么證都沒(méi)有，害怕如果離職，可能未來(lái)的路更不好走。
專(zhuān)家解讀：事必躬親很可能導(dǎo)致事倍功半
自身HR李宜澤對(duì)這個(gè)問(wèn)題談了自己的看法，李宜澤認(rèn)為從HR的角度來(lái)講，老李如果選擇跳槽的話(huà)，并不是最好的選擇，因?yàn)槭紫仁窃诖诵袠I(yè)有了一定的積累，而且從老李現(xiàn)在問(wèn)題來(lái)看，可能并非出在企業(yè)或者是體制上面，而是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上。
為什么會(huì)親自處理的事情嚴(yán)重超出本職工作呢？是下屬能力不足，還是下屬職權(quán)不夠，需要領(lǐng)導(dǎo)者參與的事務(wù)太多？其實(shí)這里涉及了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么用人、怎么用好人的學(xué)問(wèn)。
像老李這種性格，應(yīng)該是我們常說(shuō)的“諸葛亮式領(lǐng)導(dǎo)”即：事必躬親，凡事喜歡自己親自過(guò)問(wèn)，由自己進(jìn)行決策，下屬只負(fù)責(zé)執(zhí)行最終結(jié)果。這樣做的后果是使下屬的智慧與潛力得不到充分的發(fā)揮，因?yàn)楸緛?lái)屬于下份內(nèi)的事，領(lǐng)導(dǎo)代勞了，自己就不用花什么心思了，而且自己想要用其他的做法還不行，這既阻礙了下屬的創(chuàng)新意識(shí)，又讓下屬產(chǎn)生依賴(lài)習(xí)慣，而且占用領(lǐng)導(dǎo)者大量的時(shí)間與精力，最終就是現(xiàn)在的狀況，親自處理的事情嚴(yán)重超出本職工作。
專(zhuān)家建議：領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于信任和放權(quán)
首先分析團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容，將其拆分為數(shù)個(gè)崗位，每個(gè)崗位負(fù)責(zé)一個(gè)方面。如銷(xiāo)售可分為：一線銷(xiāo)售員(負(fù)責(zé)商務(wù)談判與追款)、技術(shù)員(負(fù)責(zé)溝通解決客戶(hù)技術(shù)問(wèn)題)、跟單員(負(fù)責(zé)客戶(hù)訂單的內(nèi)部安排)、發(fā)運(yùn)員(負(fù)責(zé)貨物發(fā)運(yùn)及交接事宜)、數(shù)據(jù)員(負(fù)責(zé)計(jì)帳及數(shù)據(jù)報(bào)表)等數(shù)個(gè)崗位，再根據(jù)客戶(hù)的情況，決定每個(gè)崗位的人數(shù)，即“權(quán)責(zé)分明、按需定崗”
然后將屬下按其個(gè)性素質(zhì)分配到所定的崗位中去，每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己職權(quán)內(nèi)的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者只需把任務(wù)按職責(zé)分配給各崗位負(fù)責(zé)人，要求各負(fù)責(zé)人定期將結(jié)果匯報(bào)反饋，掌握進(jìn)程的狀態(tài)即可。至于各負(fù)責(zé)人如何去處理和執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)需過(guò)問(wèn)。如果下屬需要資源，只要合理領(lǐng)導(dǎo)者給予全力支持。如果下屬能力不足以完成任務(wù)，則一是培訓(xùn)提升，二是招募補(bǔ)充。總之，“只求結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程”
最后是定期組織屬下開(kāi)會(huì)，分析尋找當(dāng)前團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題，并討論解決問(wèn)題的方法，引導(dǎo)下屬給出方案，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)方案進(jìn)行選擇和決策。然后由下屬按方案去執(zhí)行。把工作方式由領(lǐng)導(dǎo)出方案改成選方案，做選擇題而不是解答題。把思考和分析的時(shí)間放給下屬，領(lǐng)導(dǎo)者就可以解放出來(lái)，從更高的角度去全面判斷對(duì)錯(cuò)。這樣下來(lái)，把權(quán)責(zé)充分分配到屬下手上去，即調(diào)動(dòng)屬下參與的激情，又解放領(lǐng)導(dǎo)的空間。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該“知人善用、人盡其才”,千萬(wàn)不要搶了手下的角色。
小提示：最佳管理范圍為4-5人
現(xiàn)代人力資源研究表明，人的最佳管理范圍為4-5人，如果同崗下屬過(guò)多的情況下，就要考慮指定骨干人員作為該崗位小團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人了。按領(lǐng)導(dǎo)者-骨干-組員的順序逐級(jí)指揮，才能最大限度的發(fā)揮下屬的力量。