報告顯示，過去一年全國電子商務交易規模超過7500億元，比2010年增長逾60%。電子商務的這種狂速發展，讓所有人都無法置之不理。如果說，21世紀的第一個十年，企業界的一致行動是“到農村去”，那么第二個十年則已經變成了“到網上去”。

    然而，試過之后，大多數品牌企業都面臨兩難尷尬：網店與實體店沖突不斷，難以協同，大有你死我活之勢。常見問題有四個：第一，網絡購物的消費者形成了超低價消費的習慣，網絡價格通常只有實體店的1/2或1/3，否則無法出貨，而如果在網上大幅度降價，又倒逼實體店無法出貨，或者消費者在實體店購買之后要求退貨，致使實體店經營困難。第二，如果網店與實體店進行產品區隔，在網店投入低檔產品，通常消費者不買賬。第三，網店的流量成本已經不低于甚至高于實體店的租金成本，使企業的經營壓力驟增，美邦董事長周成建在關閉電子商務時就曾坦言：“1年6000萬元的投入，使線上成本甚至遠高于飽受地價負擔的實體店成本?！钡谒?，由于不受店面面積限制，網店需要的品種數量遠遠高于實體店，使得企業的產品集中度不高，管理稍有不慎，庫存壓力就大增。凡此種種，讓眾多品牌企業苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是糾結。甚至，很多企業干脆退出。

    退出肯定是在回避問題，是等死，不可取。電子商務不僅是一種新的業態，更是現代人的生活方式?，F代人的生活空間，一個是實體生活，一個是網絡生活，二者相互融合。企業必須尊重消費者的生活習慣，如果遠離了電子商務，差不多等同于遠離了消費者。最近的統計數據看，城市居民中，20～29歲的消費者，有網購習慣的占6成，30～39歲的近5成，40～49歲的占3成；農村居民中，29歲以下的有網購習慣的消費者數量逐漸接近城市居民。假以時日，這些年輕人逐漸成長，電子商務自然形成他們的購買習慣，而隨著網絡技術和物流體系的發展，電子商務的發展必然遍及城市及農村市場。實際上，在三四級市場，已經有人在運作，把社區的夫妻店變成電子商務網站的網上購買操作終端和配送終端，發展非常迅速。

    既然電子商務是未來，企業必須想辦法解決網店與實體店的沖突，使二者相輔相成，相得益彰。其實，這個問題的解決并不難，關鍵是企業必須有清晰的、統一的營銷策略，而不是把網店與實體店分開來對待。

    第一，這種沖突主要在品牌企業中產生。國內電子商務的發展經歷了3個階段：第一個階段是平臺型電子商務，即淘寶模式。淘寶建立了一個網上商城，大都是非品牌企業運行，實體店本就不多甚或沒有，根本不存在沖突。第二個階段是渠道型電子商務，即京東模式。這些公司類似實體店中的連鎖店，是個分銷公司，向上游采購。對于品牌供應商而言，這些網上分銷公司或者買斷某個型號的產品，或者接受品牌供應商的價格制度，而采用網站贈送其他產品的模式經營。包括京東銷售蘋果公司的產品、紅孩子分銷寶潔的產品，大都是此類模式，也很少存在沖突。前兩個階段中，在金融危機前后，大量出口受阻的企業成為電子商務主體，它們本來就在國內市場沒有實體分銷渠道，也就不存在多大沖突。而且，這些企業因為在國內沒有品牌、沒有渠道、沒有銷售隊伍，直接借助電子商務平臺分銷，愿意采用低價模式，相對而言，強化了消費者在網購中的低價購買模式。第三個階段就是目前發展起來的模式，大多數品牌企業開始進入電子商務，無論是在淘寶或天貓等平臺上開臺，還是自行建立電子商務網站。這些品牌企業的實體店分銷規模都非常大，穩定的價格策略是其維持品牌形象和分銷商利益的根本。網店的低價購買模式對它們的實體分銷模式有非常大的沖擊。

第二，這種沖突主要是品牌企業的營銷策略不統一所致。既然是品牌企業，就必須把營銷策略統一到“維持品牌定位和品牌形象”上。而穩定的價格策略是首要條件。所以，品牌企業要學習的是蘋果、寶潔這樣的公司，把網店與實體店的價格差異縮小到可以被消費者忽略的程度，即統一價格。很多企業走到了慣性誤區，認為網店都是低價的，所以我必須低價，而實體店不能低價，否則無法解決租金和人員成本以及經銷商利益問題。于是導致了相互矛盾的狀態。實際上，這是錯誤的。要明白，電子商務的本意不是價格低，而是購買方便。品牌企業要回到核心問題上來，穩定品牌，統一價格。遇到的困難，只是短期內網絡銷售不暢而已，但你只要堅守品牌和價格，持續推廣就會逐步贏得消費者信賴。

    第三，品牌企業統一價格可能面臨競爭對手的網絡低價競爭，如何應對？這種擔心是多余的，就如同應對實體店價格競爭一樣對待。如果競爭對手與你品牌同等、產品同質，或者它的網絡低價面臨沖突而無法堅持，或者你的價格太高而不合理。

    第四，品牌企業可以采用網店與實體店區別價格的方式，但限于兩種模式。第一種模式是“以網店為分銷店、實體店為體驗店”，給予二者功能上的差別定位，自然沒有沖突，而且能夠有機協同。為應對未來，品牌企業可以逐步轉變實體店的定位，不依賴實體店出貨，而是干脆把實體店作為品牌店，采用高價模式；同時把網店作為分銷店，低價出貨。第二種模式是產品差異，給予二者目標消費人群的差別定位，效果同上。把實體店作為高端店，高質高價；而把網店作為低端店，用于處理實體店的庫存或過季商品。當然，可以針對網店開發商品，但這些商品跟實體店不是面對一個目標人群，專門投入網店，而不在實體店銷售，以擴展網店的人氣及銷量。這種模式其實也廣泛存在，在電子商務之前的outlets模式，與實體店的差異化定位即是如此。

    第五，網店到底是企業獨自運營，還是讓經銷商運營。其實，這是個利益平衡問題。品牌企業讓經銷商獨立開設網店，通常難以管理，容易亂價。從戰略計，需要獨立運營電子商務，只需要與經銷商協調好利益即可?；蛘甙呀涗N商變成物流配送商，給予配送及售后服務利潤；或者總部統一物流，而給予經銷商適度補貼。在庫存或過季商品的處理上，也不復雜。企業只需要建立信息系統，然后在辦事處設置代管理的中間庫（即：貨物是經銷商購買的，辦事處代為倉儲管理，便于調換貨），再與經銷商明確退換貨機制，然后把中間庫變為配送點即可。

    總而言之，品牌企業切忌因噎廢食，不能因為網店與實體店的沖突，而選擇關閉網店。無論如何，實體店是現在，電子商務是未來，企業必須在二者之間找到平衡的方式。事實上，二者之間并不存在天然的不可調和的沖突，沖突往往來源于品牌企業營銷策略的不統一。做到策略統一，沖突自然消弭。