人力資源部門是一個企業中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業中的地位卻常常被人忽視。本文從績效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現存的困境，提出了相關的思考。

一、問題的提出

    “21世紀什么最貴？人才！”電影《天下無賊》中葛優一句非常具有喜劇性的臺詞，說出了當下眾多人力資源部門主管的心聲，也成為了他們生活中最青睞的一句口頭禪?！胺彩菑娬{的，往往是得不到重視的?！比肆Y源部門的經理們之所以對這句臺詞情有獨鐘，是因為葛優對人才的呼聲之高與目前人力資源部門的地位之低的反差造成的。

    早在1958年，西方著名學者懷特。巴克就在《人力資源職能》一書中，指出了人力資源職能與企業生產職能、營銷職能、財務職能等一樣對推動企業成功的至關重要性。但50多年過去了，負責人力資源職能的人力資源部門不但充當著公司的警察和打手，而且逐步淪為了CFO（財務總監）的跟班和幫兇，千方百計地在消減員工的薪水和福利，被千夫所指，成為了企業最不受歡迎的部門，人力資源部門地位岌岌可危。而根據調研發現，企業的人力資源部門經理們對自己的很多工作也表現出無奈的表情，甚至經常是有苦難言。一時之間，人力資源部門好像成為了有冤無處訴說的的受氣小媳婦，工作的很多時候不得不忍氣吞聲，人力資源部門成為了“忍”力資源部門。

二、困境分析

    1.績效難衡量

    人力資源部門是一個舶來品，是由傳統的人事部門變更而來。傳統的人事管理被視為企業的人工成本中心?，F代人力資源管理認為人力資源是第一資源，是是保持企業核心競爭力的關鍵，是企業的生產與效益部門。但人力資源部門目前在其管理的內容上，無論是員工的招募與配置、培訓與開發，還是薪資與福利等方面，由于不是直接面向市場和客戶，仍被視為企業的支出和成本損耗，并且所有這些工作都屬于企業管理中“軟性”的一面，在工作中成績很難用數字量化，因此就不能在企業財務指標中體現出人力資源部門的奉獻。

    在公司的年終總結大會上，其他部門經理多數情況下會用阿拉伯數字逐項標示出自己部門的“戰果”。由于績效的難衡量，只有人力資源部經理戰戰兢兢，如驚弓之鳥。一個典型的例子是，研發部經理理直氣壯地匯報了一年的研發項目數量，給公司帶來的收益等；生產部經理有條不紊地說出了全年的生產數量；銷售部經理更是振振有詞，一年銷售了多少產品、創造收入如何、利潤如何等娓娓道來；人力資源部經理說，這一年人力資源部招聘了若干人，甚至流失了若干人，培訓課程多少次，新增了多少福利等等。公司老板一聽，理所當然地認為：這些不都是成本嗎？這些成本怎么改善呢？所以，老板會對研發、生產、銷售部門贊賞有加，而對人力資源部門提出繼續努力提高的要求?？陀^來說，人力資源部門辛苦工作了一年，由于績效不容易衡量，到年底卻是顆粒無收，成了一個尷尬的匯報。

    2.角色定位偏差

    人力資源管理的開拓者，密歇根大學商學院的戴夫。沃爾里奇教授認為在新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應該承擔企業的戰略合作伙伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨四大角色。我國HR從業者的現狀與沃爾里奇教授對HR的角色定位產生了較大的偏差。目前，國內的HR主要有三類人員構成。一是來源于企業行政部門、后勤部門員工的轉型；二是來源于企業的部分技術骨干的轉崗；三是科班出身的HR專業的畢業生，而這部分人員所占比例又是非常之低?？梢哉f，目前這三部分人員在HR的專業日常管理職能上做得比較出色，但是在其余的三個角色扮演上，還僅限于口頭宣傳階段。一方面是因為企業高層的不重視，不與HR從業人員討論企業戰略合作、變革問題，另一方面是由于HR從業人員本身缺乏與企業戰略變革發展相匹配的相關專業知識支撐，得不到高層的認同。而對于作為員工的主心骨來講，由于HR人員一方面本身是員工，同時又管理員工，自身的雙重角色常常使他們“職格分裂”，比如今天剛作為應聘者被招進公司，明天就去人才市場招聘他人；今天剛冒著壓力辭退了員工，明天又面臨著被老板辭退的命運。在這種困境下，為了保住飯碗，他們通常成為了企業的代言人，無法完成員工心理期盼的角色定位，最終很可能是HR的工作讓老板不滿意，員工不滿意，自己也不滿意，成為了扶不起的阿斗。

    3.職能定位偏差

    人力資源管理部門脫胎于人事部門。在計劃經濟時代下，由于員工和企業之間是行政隸屬關系，人事部門掌握著員工的生殺予奪大權，員工是被領導者，人事部門可以對員工吆五喝六、頤指氣使，真正的“管”起員工，員工不敢不“理”，提起人事部門，員工也會油然而生一種恐懼感。比如早起上班，員工看到人事部門領導在前面走，很可能就要遠遠的迎上去打招呼。而在轉型時期，員工和企業之間是基本平等觀念建立起來的契約關系，這種關系往往通過簽訂勞動合同的方式確立下來。在這種平等理念下，依附于人事部門頭上的神圣光環不復存在。而隨著人力資源管理理念的普及和推廣以及員工需求層次的逐漸攀升，現代企業人力資源部門的管理職能開始向服務職能轉化。如果人力資源部僅僅是名稱上的改變，工作方式沒有隨之更新，換湯不換藥，那就必然帶來工作上的障礙。事實上，無論人力資源部門職能中HR規劃、招聘、培訓開發，還是職業生涯規劃、薪酬福利發放等，都是人力資源部門向其他部門或員工提供的服務，也都需要人力資源部門以謙和友善的態度完成這些基本職能，從而贏得員工的認同和好感。如果在工作中，人力資源部門還帶著計劃經濟時代的“管理”認知來“管理”員工，“管”而不“理”，最終只會讓自己舉步維艱，陷入兩難困境。

    4.部門地位低

    一方面老板對人力資源部門的錯誤定位，認為人力資源部門是花錢而非贏利的部門，是成本中心；另一方面人力資源部門自身的專業能力不足，對企業的業務及運作又缺乏了解，常常無法站到企業戰略的高度去審視公司出現的各種問題，導致了人力資源部門在企業發展發揮不了“決策”的作用。例如美國人力資源管理協會近期做了一項有關不同課程對“成功實現HR職業生涯”的價值實驗，結果最有價值的是“人際溝通技巧”占83%；位居第二的是《勞動法》，占71%，商業倫理為66%；變革管理和戰略管理分別占35 %和32 %，排名最后的是財務，僅僅占2%！這恰恰從另一個側面證明了 HR人員對業務的“鈍性”。而根據中國人力資源網《2010中國HR生態調查報告》顯示：約有50%的HR認為自己薪酬低，對薪酬“很不滿意”或“不太滿意”。多半數對薪酬的不滿意也暗示了人力資源部門在企業中地位低下，HR經理也因此常常在工作中覺得底氣不足，處處低人一等，成為了“姥姥不疼舅舅不愛”的“竇娥”冤。

三、走出人力資源部門困境的創新思考

    1.量化HR工作指標

    管理大師彼得。德魯克曾說過：只有可測量的才是被有效管理的（You can‘t manage what you don’t measure）。事實上，人力資源部門要想突破面臨的瓶頸，從根本上說要首先通過量化人力資源管理來解決，要設計出一套能體現自己作用的指標體系，用數字來說話。如人力資源戰略規劃中，對人員供給與需求的預測，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對人員供需狀況進行分析，得出量