所謂扁平化組織管理，即在信息網絡平臺的支持下，管理的中間層次減少，管理幅度增大，在企業的形式上主張“扁平化”而不是傳統的“金字塔”式的組織結構的一種管理模式。該理論由組織管理理論中新古典組織理論的代表人物斯科特于上個世紀90年代提出，后來演變為矩陣式管理結構理論。

    著名企管專家譚小芳老師官網認為，織扁平化的概念一經提出，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫治“等級森嚴、信息不暢、組織剛性、反應遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當管理者提到公司組織結構的時候，無不強調扁平化，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。組織結構扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時，幾乎每一個管理者都在談論它的好處，它的優點，但是仔細省思一下，組織結構扁平化真的有這么好嗎？作為企業，管理究竟扁平化到什么樣的程度，很值得深思。

    傳統的企業組織結構多為金字塔型，已經不能適應現代企業的要求。組織結構由金字塔型轉向扁平型，已經成為企業發展的必然要求。所謂扁平化，就是減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通。金字塔型組織結構的優點有：結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。然而，隨著社會的發展和時代的變遷，特別是經濟全球化進程的加快和市場競爭的加劇，這種組織結構的弊端已日益暴露。主要有：

1、由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹。

2、人員膨脹的結果要造成管理成本上升。

3、人浮于事，又必然帶來管理效率低下。

4、管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現信息在傳遞過程中失真。

5、權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放。

6、上層領導和基層人員相距甚遠，不便交流，不易溝通。以上這些已嚴重影響到對人才的開發和利用。于是近些年來，西方一些發達國家正在著手對這種金字塔型的組織結構進行改革，趨勢之一就是削減層次，實現組織結構的扁平化。不過任何事物都有其兩重性。扁平型組織結構也有其弊端，比如對核心領導人的要求提高，權力的相對分散。

一、扁平化的真相

    對扁平化的如此理解難免有些“簡單粗暴”：組織層級減少只是扁平化的結果和表現，而忽略了扁平化的真正內涵。扁平化的內涵包括：組織環境。扁平化的提出原因，恰恰是組織沿著專業分工、科層制的方向發展到極致，組織形成了高聳的金字塔結構；于是組織出現了嚴重的信息傳遞緩慢、反應遲緩的問題。而同時外界環境變化加快，客戶要求變化，新技術層出不窮，這些反應遲緩的巨無霸一個個陷入了困境。于是，開始強調組織扁平化，減少組織層級。

    擴大授權。擴大授權是扁平化的重要內涵之一。有人在表述扁平化的時候，就說道，就是通過減少層次、擴大管理范圍，導致管理者無法做到像科層制那樣事無巨細的進行控制，而不得不擴大授權，將更多的決策下放給一般員工。而授權要求員工具有較高的成熟度，否則員工將無法完全相應工作，作出合理決策和行動。

    決策層次貼近市場。扁平化情況下，授權擴大必然導致組織信息傳遞鏈條縮短，決策更貼近客戶和市場，反應更加迅速。組織內信息流動方式。組織內信息流動方式將從單一的上下級之間的線性方式轉變為多方向的橫縱混合方式，員工擁有更多的信息溝通渠道和自由，打破了經典管理理論中法約爾對信息溝通方式的限定。

二、病態的組織扁平化

1、企業階段分析

    我們不妨從企業發展階段入手，看這家公司處于怎樣的生命周期階段：公司雖然成立時間不斷，且營業額不低，但實際上這家企業仍然處于初級階段，因為企業從來沒有建立起正式的組織結構，甚至這家企業老板根本沒有想過要建立正式的組織。整個企業都是圍繞他個人展開的。而且可以肯定的是，目前的規?；蛘哒f地產項目運作數量是這家企業的極限，或者說是這個企業老板的極限。只要企業要擴大規模，那么接下來不是簡單的攤煎餅式的擴大規模，而是要建立真正的組織。

2、成因

    這家企業目前狀況的成因看似主要是這家企業的老板的思維方式：他更愿意控制，并從中獲得成就感。但實際上這家企業的運作模式決定了他們必然采取這種方式，因為這位老板就始終是企業的核心資源：搞定公共關系、玩轉整個地產流程，其他人只不過是他的附庸。相信這類企業絕對不在少數，因此我們不必去否定這類企業管理的有效性，但無疑這種有效性僅限于此種情境?？梢韵胂?，只有這家企業跨出這個城市、邁出規?；瘮U張的一步，那么企業將陷于巨大的危機之中，如果不能快速建立起嚴謹的組織的話。

    目前，一些企業集團在實行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團總部這一層面。出現了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實，管理出現無序的怪現象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關系的處理上。

    首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權的錯誤，將各子公司的所有管理權力收到總部上來，直接指揮子公司的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。

    但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經營業務提供很好的服務。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”，直接導致各個子公司的活力，以及對一線市場的適應、反應與開拓能力大為降低。

    提高創新管理思想。實施扁平化改革是一項系統工程，是組織體系的一次革命，涉及方方面面，關系錯綜復雜。當前，我國不少企業家長期受傳統計劃經濟體制的影響，仍沉湎于過去傳統的經濟體制。因此，在進行扁平化改革伊始，需要在企業內部首先倡導創新管理觀念的轉變，大力宣傳“加大管理幅度，減少管理層次”，“一個人只有一個上級，不設副職”等扁平化的管理創新思想。

    夯實企業內部基礎管理，不斷完成管理制度?；A管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。

    在推行扁平化管理創新的基礎上，不斷根據實際需求，修改管理制度，再造管理流程，為管理創新提供了基本的前提和保障；同時，逐步分階段推行目標成本管理、全面預算管理和ERP企業資源管理，每一個階段都在抓基礎管理、員工培訓。