在企業中真正對企業生死存亡產生重大影響的往往是身居高位的少數幾位領導者。將注意力聚焦在他們身上，往往能夠從中解讀出企業發展的基本脈絡。

    當代經濟、政治、技術和文化條件日益呈現出的不確定性和動態性，使得幾乎任何一個領域都在呼喚著優秀領導者的出現。人們相信，優秀的領導者往往能夠在逆勢中奮力前行，甚至化腐朽為神奇。盡管歷史唯物主義告訴我們歷史并不能由英雄創造，但蕓蕓眾生還是忍不住對領導者有各種各樣的美好期待。這些美好的期待往往在政治領域和商業領域表現得更加明顯。對于企業組織來說，到底哪些領導者能夠對企業發展產生作用？領導者又能夠產生怎樣的作用？

    一般來講，廣義的領導者幾乎可以與管理者等同——凡是有下屬的人都可以稱作領導者。然而，沃倫-本尼斯在《領導者》一書中清晰地揭示了領導者的真實蘊含以及領導者與管理者之間的差異。簡單來說，就是領導者做正確的事，而管理者則是正確地做事。循此區別，在企業中真正對企業生死存亡產生重大影響的往往是身居高位的少數幾位領導者。將注意力聚焦在他們身上，往往能夠從中解讀出企業發展的基本脈絡。

    對于這一類領導者，約翰-阿代爾在其著作中用“戰略型領導者”指代。他們的共同特征是關注企業全局的、整體的狀況而不是某一局部。那么，這些戰略型領導者在企業發展之中究竟扮演了怎樣的角色呢？本文擬用船長、道長、家長、師長和隊長這五個身份化的詞匯，來形容和介紹他們所起到的作用。

    1.船長。如果將企業比作一艘在大海中航行的舟船，那么戰略領導者無疑就是這艘船上最重要的船長。在我們的印象中，船長最主要的職責是為整艘船引領方向。相應地，企業的戰略型領導者也承擔著類似船長的職責，即確立企業發展的方向，確定企業將往何處而去——這也是德魯克提出的一個基本問題。經濟競爭格局的瞬息變化，使得當代大多數企業所面臨的外部環境猶如波濤洶涌的大海一般，其航道上甚至還隱藏著各種各樣的暗礁威脅。

    如何鎖定航行的方向，確保企業始終在正確的道路上前行，對面臨日益激烈競爭的企業來說關乎生死。蘋果公司近些年來市值不斷攀升，幾乎以一己之力引領和改變了整個行業的基本格局和規則，成為當代企業的個中翹楚。蘋果的快速發展，無疑與已經與世長辭的“船長”喬布斯有著不可分割的聯系。對于企業中的戰略型領導者來說，要想承擔好船長的角色，需要他們對于所在行業、市場等內外部條件的變化保持著異常的敏感和深邃的洞見，并能夠高瞻遠矚地厘清未來發展的基本態勢。在此基礎上做出有效的方向性決策，帶給企業的將是巨額的先行者回報或者是避開潛在的巨大威脅。

    2.道長。老子曾說，道常無為而無不為。在現代企業中，企業文化大抵就扮演著“道”的類似角色。我們很難在企業文化與企業的發展之間找出必然的直接聯系，然而企業文化卻又真實地影響到企業里的方方面面。這里將企業的戰略領導者比作“道長”，自然不是要求領導者去修道悟禪，而是突出他們在企業文化建設中的作用。企業的戰略領導者大多位于組織最高層，他們的一言一行都會被企業內外部的各類人群置于放大鏡下觀察。對于企業內部員工來說，戰略領導者的所言所行，比起企業所進行的文化系統建設、視覺設計、文化活動等等，更能夠對企業文化的建設產生根本性的影響。華為的任正非便是十分重視企業文化建設的領導者中的典范。

    在華為公司的發展史上，任正非的講話或是他所發表的內部文章，幾乎成為了華為公司另一種形式的編年史。這些講話中，有些針對的是一個極小的事件，有些面對的是公司里基層的秘書，有些針對特定的職能部門，對象不同、內容不同、環境不同，但相同的是不斷強調市場競爭機制、強調員工與華為共同發展、強調華為要成長為世界級企業的偉大夢想。任正非正是通過這些在有些人看來可有可無的講話和文章等，在華為公司內部完成了“布道”的重要工作?；蛟S正是這種道的傳承和積淀，使得華為公司能夠成長為在業界頗受尊重的領頭企業。

    3.家長。在中國企業中，企業領導者與員工下屬之間的關系往往不僅僅限于工作關系。中國人普遍受到長達兩千多年的家長式思維影響，于是居上位者往往樂于為家長，而居下位者也希望有一位仁慈的家長存在。臺灣學者鄭伯等傾力研究中國企業的領導近三十年，得出的最重要概念也是強調家長式領導。事實上，以廠為家、愛廠愛家等類似的口號在中國企業中曾經一度普遍存在。

    在今天的市場格局下，我們強調戰略領導者要起到家長職責，倒不是要倡導施行“人治”的復辟，而是更多地提醒戰略領導者要注意關懷員工、關心員工的情感需求。人是具有生動情感的生命體，人本能地希望得到更多的關懷，希望自己的情感需求得以滿足。

    隨著現代企業的員工主體逐漸由受過較好高等教育的80后、90后一代占據，他們對于情感的需求越來越強烈。對于很多身處基層的員工來說，能夠得到領導者的一句賞識，甚至是一個眼神或微笑的肯定，都能夠使他們感受到心理的滿足，并回報以更加努力的工作。



    從收益和回報的維度上看，領導者對下屬的情感投資其實是一個非常理性和明智的選擇。前兩年引起廣泛關注的富士康跳樓事件，除了工作壓力大之外，領導者對于員工缺乏關懷也是一個不容忽視的原因。這可以作為領導者忽視情感投資的一個典型負面教材。當然，對企業的戰略型領導者來說，要求他們去關心企業中的廣大員工是不切實際的。重要的是，戰略型領導者們心中要常懷愛人之心，在企業中踐行和傳遞仁愛的態度。

    4.師長。師者，所以傳道受業解惑也。提及師長，我們不免聯想到學習活動。企業里的戰略領導者扮演師長的角色，就是要成為企業學習活動的發起者和輔導者。隨著人類社會逐漸由工業社會走向知識社會和信息社會，知識本身已經成為企業中重要的競爭性資源。能否快速有效地獲取到最新的知識，也已經成為衡量企業發展活力的指標之一。要想達成這一目標，僅僅依靠個別領導者或是組織中的少數人是難以實現的。

    尤其是，廣大普通員工直接面對消費者和市場，他們在很多知識的獲取上占據著得天獨厚的地緣優勢。因而，對于戰略性領導者來說，重要的不是自身掌握知識的寬度與廣度，而是盡最大可能地培養起為數眾多的、具有較強學習能力的員工隊伍，充分調動起集體的智慧。

    由此，員工個體學習的成果也可以轉化為組織的知識積累。在這一過程中，戰略型領導者應當承擔起師長的職責，創造機會和條件幫助員工發展自我、超越自我。具體來說，要考慮清楚學什么、為何學、如何學等基本問題。以如何學習為例，員工實現學習的途徑多種多樣，除了進入教育機構進行學習之外，更重要的往往是在實際工作崗位上的學習，這就要求企業領導者要大膽授權，允許下屬在自身的工作崗位上有一定的自主決策權，允許他們在一定的程度上犯錯誤，并且引導他們從錯誤中學習。

    同時，對于那些迅速成長的員工，作為師長的領導者要及時地給予肯定、鼓勵和支持，不斷地激發廣大員工的學習動力。

    5.隊長。在追求夢想、實現愿景的道路上，只有美好的目標往往是不夠的。在未來的目標與當前的現狀之間，需要明確通往未來的道路。而這也是戰略型領導者的重要作用之一，筆者將其描繪為隊長的職責。如果領導者只是告訴下屬“我們將要去向何方”，而不能夠大致地告訴人們“我們準備如何前往”，那這個未來的目標再怎樣美好