前段時間，有個做企業老總的朋友問我：讓妻子做公司出納是對還是錯？本人覺得這個問題很有趣，不僅涉及企業經營，而且涉及企業用人，從根本上說，是一個企業怎樣用人的大問題。于是，我選擇公開簡復，并以期與方家討論。

  首先，我認為公司的出納不算官，職不大，但掌握財金，位子很重要。因而讓妻子做出納并不能定義為夫妻店！更不能說就是家族企業！這是因為出納并非企業高管，只要妻子不越權，不干政就不可能成為夫妻店。

  其次，老婆做公司的出納無所謂對錯，只看是否有利于企業管理，有利于夫妻生活，要分清的只是有效無效。具體地說，如果夫人熟悉財務管理，精于財會工作，誠如所說，老婆原來就是干這行的，應該算內行，所以具備任職資格，是可以的。如果工作中夫人不干政，不越權，只是一心一意從財務角度協助公司管理，就像你了解的一樣，員工都說：“嫂子這人挺好的”則實乃萬幸，這個選擇是有效的，或者用你的話說是對的！

  如果同進同出，有商有量，使夫妻感情更融洽，夫妻生活質量更高，那么，我要恭喜你，你選擇對了，你將取得巨大成功！

  上述是從有效（或說對）的方面分析的。反之，影響公司管理與決策，影響公司人際關系；更有甚者，使夫妻感情受影響，夫妻關系受干擾，則是無效，或者說是錯的。如是，則要妥善處理。如僅有苗頭，則應多交流與溝通，防患于未燃。

  有一些朋友對讓老婆做公司的出納持反對意見，在反對的朋友中，理由最多、最有力的莫過于影響夫妻感情，企業做不大；或者說初期關系不大，企業發展就有問題了。

  誰說老婆做公司的出納就一定會影響夫妻感情，或者說使企業做不大？我可以舉出很多丈夫是老板、董事長、總經理，而夫人做公司財務且公司發展很大、夫妻感情很好的例子，證明老婆做公司的出納既不影響夫妻感情，更不妨礙企業做大做強。當然，持反對觀點的朋友也一定可以舉出一些相反的例子來反駁。但是，且慢！讓我們冷靜地分析一下，這些所謂影響夫妻感情、使企業做不大的例子僅僅是因為妻子是出納引起的嗎？回答肯定是：否！

  先說第一種，影響夫妻感情。不當出納就沒有問題了嗎？有些金絲雀般的全職太太也橫生枝節，又是因為什么？夫妻感情是兩人的事，靠兩人維護，與夫人工不工作，做不做出納無關！妻子卷款私奔更不與妻子做出納有直接關系，你說不是嗎？！

  再說第二種，老婆做公司的出納使企業做不大。這種觀點是基于妻子智商與情商低下而論的，有男尊女卑之嫌。誰說女子不如男？女人有才干者眾，何況小小出納乎？也有朋友說，夫妻都強，難免意見相佐而影響企業發展。這是哪家的理論？強強聯手，以圖共贏是社會共識，何況一個屋檐下、一張床上的兩個人？！同床異夢并非與是否當出納有關！

  回過頭來再說說出納。何謂出納？出納是企業/組織財會人員中的一種，其崗位責任包括：嚴格按規定辦理現金收付業務；嚴格審查收付憑證；收入現金當天及時送存銀行，庫存現金不得超過規定限額；嚴格按銀行規定結算方法辦理結算業務；管理好支票的簽發和使用；及時登記現金日記帳和銀行存款日記帳；妥善保管好空白支票，空白標據和有關印章等。

  如果這個出納不越權，不干政，認真負責，一絲不茍，就是一個好管家！如果她同時體貼、關愛丈夫，亦是一位好妻子！再如果她敬老愛幼，相夫教子——幫助丈夫發展事業，養育子女龍鳳呈祥，則作為這樣妻子的丈夫你不旺、不發達都難！

  誰還說這樣的老婆當出納有錯？！順便說一句，作為這樣妻子的丈夫你也要好好做個大丈夫，才不辜負如此賢惠的好夫人。

  接下來，重點談談企業人才的識別、選拔和配置。企業識別、選拔和配置人才，應該側重于考察其信仰、思維模式和行為習慣，并以此核心人格特質模型為依據，發現領導型人才，識別職業型人才，構建和諧的組織。領導藝術是一門高度深的學問，也是一種細致入微的技巧。識人是用人的基礎，用人是識人的目的，和人則是用人的手段。識人、用人和和人，歸根到底是為了利用和發揮人力資源的優勢，為本部門、本企業創造最佳效益。

  曾國藩有句名言：“寧可不識字，不可不識人”，俗話也說：畫龍畫虎難畫骨，知人知面不知心。要想讀懂人心，就要掌握科學的心理技巧和說服方法。

  這也就是許多經理人在面臨問題時喜歡選擇進行面對面會談的原因。他們認為：通過看對方的眼神或是握手的力度，即能判斷他的誠意和承諾。不過，人們往往很據一些錯誤的線索會對他人做出草率的判斷，因而造成失誤。

  《孫子兵法》里面還有這樣一段話：知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。這段話同樣適合企業管理。我們很多管理者，既不了解自己，也不了解別人，這樣的管理很難有效！一個管理者要掌握識人知識和管理技巧，才能有效地解決對人的識別和使用問題，真正做到“知人善任”。

  如何察知人才的真才實學，如何讓員工的知識能量得到最大的發揮，如何做到知人善任、各盡其才，如何用較簡單的管理取得較大的績效，如何駕馭員工、建立優秀的團隊……這些問題都是錯綜復雜的，答案也不一而足。關鍵是領導者要不斷揣摩和總結。最終尋找到一條行之有效的辦法。

  人才的配置也十分重要。然而，許多企業卻不怎么關心如何有效地配置其內部人才資源。很少有企業能夠通過最大化人才的表現機會和流動性，并為他們創造有利于發揮和施展自身專長的工作機會來把人才用于增強競爭優勢。許多管理者費力地為某個工作尋找合適人選，最終一無所獲，沮喪萬分，他們不知道這個合適人選可能就在企業內部而無法找到。而許多人才也有過在企業里毫無出路的遭遇，無法獲得發展所需的適當經歷和挑戰，最終只好一走了之。

  隨著全球市場的瞬息萬變和越來越激烈的競爭，企業需要以更靈活的方式在企業范圍內更廣泛地配置人才。在一個現代化、網絡化、以知識為基礎的商業環境中，無形資產（如技能、聲譽和關系）能夠產生最高的價值。有效的資源配置意味著人才價值的釋放，因為它能夠讓人才流向最好的機會，尤其是那些通過找到能夠培養獨特新技能和知識的工作使自己得到進一步發展的機會。由于管理層必須快速制定并執行創造價值的措施，因此，人才對于企業績效正在變得越來越重要，而對人才的具體需求也變得越來越不可預測，企業必須比以往任何時候都要更快地培養人才。

  企業要擁有開明的人才管理政策，才能在銷售、投資、資產及股權上有著更高的回報。但大多數大型企業的結構都不利于在傳統的組織壁壘間配置人才資源，而組織壁壘正是這些企業最顯著的組織特征。通過提供崗位輪換機會并為有才干的員工提供發展機會，管理者可以促進某些企業壁壘內的人才管理。但是，當企業尋求實現各業務部門間的人才協同效應時，這種做法就行不通了，而現在這種情況正在變得越來越普遍。通過發展內部人才市場，企業給予管理者調動取得成功所需人才的最佳機會，同時為最有才能的員工提供更好的機會去施展他們的才能。