麥肯錫公司的三名咨詢顧問曾經撰寫了一本名為《人才戰爭》的書，他們在書中提出了兩點建議：一是吸收頂級人才會給公司帶來最佳的成果；二是公司應當采用強制的等級體制以識別頂級人才，并給予他們豐厚的報酬。但事實上，這些觀點會給你帶來很大的麻煩。

    “腕兒”們也要融入團隊

    一味地去尋找“最好的”人，并不一定能保證企業布置的任務可以得到“最好的”執行。其中一個原因在于，加入團隊中的人必須適應企業的文化，而這遠比他們的才能更加重要。就拿劉易斯做個例子吧。

    劉易斯看上去出類拔萃。他在學校中的學習成績優秀，是畢業于某個著名大學的MBA高材生。畢業后，劉易斯在美國中西部的一個小城市中找到一份工作，那是一家經營得很成功的中型公司。但劉易斯的麻煩從他上班的第一天就開始了。這一天開始得很美好，老板與他共進早餐后，還帶他在大樓周圍轉了一圈?？僧攧⒁姿箘傇谵k公室坐下，老板就從門邊探進了頭。

    “我們樓下有一輛卡車準備卸貨，”老板對劉易斯說，“快點，穿上工作服，和我一起干活去?！崩习遛D身去卸貨了，而劉易斯卻呆住了。劉易斯說：“當時我就知道自己做了個錯誤的選擇?！?br/>
    劉易斯并不害怕艱苦的工作，只是他認為卸貨讓他無法為公司做更多的貢獻。不到一個月，劉易斯就辭職了。

    如果要讓頂級人才最大限度地發揮作用，首先要做的就是看他們是否適應企業的文化和價值觀。這也是為什么那些具有強大的企業文化的公司要通過專門的方法來保證所雇用的人員確實能夠適應公司的原因。

    團隊勝過明星

    企業的經營是一個團隊的活動，每個人都作為團隊的一部分在工作。根據CCI的研究統計，一個團隊中大約90%的成員同時負責兩項甚至更多的工作。

    除了極個別的情況外，企業經營的成功依靠的是眾多強大的團隊，而不是少數幾個明星。

    邁克·喬丹是個偉大的籃球明星。但是在沒有通過自我調整以適應球隊的需要之前，喬丹從來沒有嘗過獲得NBA總冠軍的滋味。只有在他意識到這一點后，喬丹和他的芝加哥公牛隊才收獲了總冠軍的戒指。

    強制的等級體制侵蝕企業收益

    強制的等級體制最初是從美國通用電氣公司推廣開的?！度瞬艖馉帯返淖髡咚扑]的管理體制與通用電氣公司的非常相像。通用電氣公司規定，應有20%的員工被列入頂級，也就是A級，他們可以得到全部獎金的80%.龐大的B級員工人數占到總人數的70%.他們只能得到所有獎金中的20%，而企業會鼓勵他們努力進入上一級員工的行列。

    而最后一檔的C級員工大約占總人數的10%，他們可能再上一級，也可能被炒魷魚。

    這種管理體制能夠在通用電氣公司中得以應用，是因為其多年來所形成的獨有的公正和競爭文化所致。即便如此，在總裁杰克。韋爾奇退休后，這一嚴格按照百分比區分等級和收入分配的體制在近幾年也有所松動。

    如果公司沒有通用電氣的文化卻要實行這種強制的等級體制，那么這種被稱為“評級與封殺”（rank and yank）的管理方式所帶來的將是更多的矛盾，而不是員工對卓越業績的追求。Novations咨詢公司調查了200多名人力資源專業人士，從中發現強制的等級體制導致的結果是更低的生產力、更低的雇用水平和更低的士氣。

    人才戰爭帶來不良習慣

    一味爭奪人才的想法還會孕育一些不良習慣。其中之一就是管理者把注意力都集中到人才的質量上，而不是任務執行效果的好與壞。

    對于一個企業成功與否的評判，來自于組織或者公司的外部。因此，管理的結果更為重要。如果你把時間和精力都花費在了人才本身的質量上，勢必會轉移在公司員工工作質量上的注意力，而后者才能為企業帶來利潤并促使企業不斷進步。

    人才并非神乎其神

    如果雇用最好的員工就可以成功的話，那么似乎最好的企業只要做到這一點就可以了。事實并不是這樣。

    難道沃爾格林公司（Walgreens，美國知名藥品及食品銷售連鎖企業）連續31年的盈利只是因為它比其他藥品連鎖店擁有更多的人才嗎？再來看看豐田，難道它的員工比通用汽車的員工好很多嗎？

    有一個例子可以向我們證明一切：豐田和通用汽車所管理的是同樣的員工，但收到的效果卻有著天壤之別。

    通用汽車公司曾經在加利福尼亞的佛利蒙市設有一家工廠。多年來，不論是哪一天，都有五分之一的員工缺勤，工廠的產品缺陷比例在全國高居榜首，這使得它的生產成本遠遠高于其他的同類企業。

    1985年，豐田收購了這家工廠，成立了一家豐田和通用的聯合企業：新聯合汽車制造公司。新企業中，有85%的員工依然來自原先的工廠。

    后來發生了什么呢？缺勤率降低到3%，工廠以最低的成本制造出了全美最高質量的汽車。還是那些人，擁有的還是那些才干，但取得的效果卻完全不同。

    高效運營的三大要點

    如果不是人才在發揮決定性作用的話，那又是什么呢？答案是企業體制、管理者和企業文化。

    就體制而言，沃頓商學院的約翰·保羅·麥克杜菲對汽車企業進行了研究，尋找經營最好的企業與其他企業之間的差別之所在。他發現，好的企業更趨于使用精益、靈活的生產體制，這種體制更加強調團隊和培訓。

    同時，管理者對于團隊來說極其重要。團隊領袖對于整個團隊的斗志和生產力可以產生非常大的影響。在通用汽車，團隊的領導就是“老板”，而在豐田，各級主管和經理致力于改善他們的團隊。

    這就帶來了另外一個話題：企業文化，或者說是“我們在這里做事的方法”。通用汽車的工作方式則完全不同，豐田的工作方式所傳遞出來的是“我們都在一起努力工作，我們需要不斷發現把事情做得更好的方法”。這通過豐田收購了這家工廠后所做的兩件事盡顯無疑：豐田取消了管理層的專用餐廳和為這些人預留的停車位。

    如果想要企業具有持續的收益能力和競爭優勢，你所面臨的挑戰并不在于對人才的爭奪。你所需要做的是盡可能多地選用適合企業文化的有才能的人，并利用企業自身的體制、管理者和企業文化，幫助這些人最有效地發揮才能。