人力資源部門應當從日常事務性工作的束縛中跳出來，不斷滿足所在企業的業務需求，為組織發展提供不竭動力。在此背景下，人力資源業務伙伴（簡稱“HRBP”）就成為許多公司人力資源部致力達成的目標。HR如何才能從公司領導指哪打哪的“高級管家”，華麗轉身為與業務部門同舟共濟的“最佳搭檔”呢？

從模塊管理到通盤介入

[場景A] 人力資源部月度例會上，小王匯報說：“上周校園招聘收了尾，總部招了12人，華北分公司招了53人，華東分公司招了47人，華南分公司招了69人?！必撠熍嘤?、考核、薪酬的同事也分別匯報了自己上個月都完成了哪些任務。經理滿意地點點頭，又按照不同模塊的分工，給大家布置了本月工作重點。

[場景B] 人力資源部月度例會上，小楊發言：“咱們是制造業，要特別關注人工成本。我想可以結合人力資源規劃，預估人工成本對公司利潤的影響，找找有沒有可優化的空間?！毙钦J為，對招聘環節首先就要把好關。小錢提出，根據公司市場快速發展的新布局，市場和銷售人員即將成為先鋒部隊，要重點設計一下對他們的激勵方案。經理鼓勵大家不要只局限自己負責的模塊，先擬個方案，下周一部門內部過一遍，然后和業務部門討論。

傳統的人力資源工作專注于完成招聘、培訓、績效考核、薪酬激勵等模塊職能，不同模塊的人力資源工作者（以下簡稱“HR”）更多關注本模塊的工作。這樣做的結果就是，管招聘的認為自己今年給公司新招來了多少人，就算完成了任務；管培訓的認為今年組織的培訓課程花樣又翻新了，這就叫做好了工作；負責考核的則認為，季度考核、年度考核一項都沒有少，今年工作已經做得很完美了。其實，勤懇的HR由于眼光的局限，缺乏對人力資源體系的通盤、系統性思考，使各個模塊缺少整合，無法發揮協同作用。

而具備全局視野的HR，更應具備全局觀念和系統思考能力，充分理解公司戰略、企業目標、業務發展規劃，對公司年度需要完成的凈利潤、營業收入等指標爛熟于心，對公司領導提出的年度工作思路、目標實現路徑通讀N遍，了如指掌。在達成公司戰略目標的過程中，每個人力資源專項職能都需要提供全方位的支持和服務，從而將人力資源和公司使命、業務績效聯系起來，充分整合資源，主動參與管理，為公司業務提供人力資源保障，著眼于提升公司整體績效。

從提供服務到提供咨詢

[場景A] 人力資源部張經理正在加班，業務部門馮經理走了進來：“老張，還忙著呢？”張經理抬起頭說：“是啊，我這一天到晚不得閑啊?！瘪T經理笑笑說：“可不是嘛，和人有關的事兒全歸你管。你不張羅誰張羅呢？”張經理擺擺手，可是心里挺高興。他想，這兩天剛弄完各部門的年終獎分配方案，明年各部門的員工崗位職責也要調整了，還有一堆請假審批、加班申請需要審核，這工作量可真不小啊。不過為了大家，也值了。

[場景B] 人力資源部趙經理前腳剛走進辦公室，業務部門陳經理后腳就跟了進來：“老趙，我們業務人員考核的事兒，我可干不了。我們搞業務的就是要結果、看數字，專業的人做專業的事，考核還是交給你們人力資源部做最合適?！壁w經理說：“年底看數字是不錯，可是中間怎么控制過程呢？考核不是考試，它可以引導方向、控制過程，還能加強上下級之間的溝通。關鍵指標的提取、承諾書的簽訂，還真得你親自來主導。人力資源部提供的是工具、方法和操作流程，至于實際操作，還是要靠各部門落實啊?！标惤浝硭伎剂艘粫?，說：“那我回頭再想想吧，也許我們真得下下功夫了?！?br/>
傳統的人力資源工作側重提供服務，但凡與“人”相關的任何問題，統統“打包”到人力資源部。HR忙得不亦樂乎，覺得自己已經提供了最細致、最貼心的服務，業務部門也被慣壞了，覺得但凡和員工管理扯上關系的，全都是人力資源部的事。

具備提供咨詢能力的HR，將和大包大攬徹底說再見，他們會選擇與業務部門并肩作戰，把管理本部門員工的權利交還給業務部門，把管理工具和方法提供給業務部門。

經過一輪又一輪的溝通和討論，HR可以為業務部門介紹現行的人力資源政策和做法，可以提供業界的最佳實踐作為參考，更可以提供一套量身定制的人力資源解決方案，但方案是否采納、執行過程中有何調整，是由業務部門拍板兒的。

從各自為政到業務參與

[場景A] 會議室，海外市場拓展研討會準時開始。人力資源部張經理匆匆趕到，剛坐下就開始整理明天要向公司領導匯報的PPT.他一邊忙著調整格式和字體，一邊聽著業務部門陳經理說著凈利潤、銷售額、增長率等一串串數字，顯得有些心不在焉。

[場景B] 會議室，業務戰略制定會準時開始。人力資源部趙經理提前到場，認真看著會議資料。會議開始后，業務部門肖經理用五力模型、SWOT模型分析了現在的競爭環境，介紹了未來五年預期的業務布局。趙經理邊聽邊記，腦海里也飛速閃過一連串問題：按照這個業務發展，和它匹配的人力資源規劃是怎樣的？現有的人員能滿足么？該實施什么人力資源開發項目？激勵核心業務團隊的方案，又將如何設計？

傳統的人力資源工作和業務之間有著明顯的界限，拿單子、做項目之類沖鋒陷陣的事兒，和人力資源部關系不大，HR自己手上的那攤事兒還忙不完呢，哪有精力跟業務部門打那么多交道?？蔂I業收入是公司的生命線，眼瞅著各大職能部門都在做支撐，人力資源部不參與進來顯然沒道理。

HR不妨暫且克服一下對業務的不敏感，對凈利潤、銷售額、業務發展規劃進行一些初步的了解，懷揣成為業務一部分愿景的HR，應與業務部門保持同步思維，急業務之所急，想業務之所想，將與業務部門的深度溝通作為一種日常工作方式，把目光投注在人力資源工作的效果上。定期參加業務部門的重要會議自不必說，就算沒有邀約郵件，HR也應不請自來；鉆研業務數據、走訪業務一線、跟隨拜訪客戶，也應該成為HR的重要工作之一。HR通過證明自身價值，必將有機會成為公司運營體系中的重要細胞。

從因循守舊到深入創新

[場景A] 人力資源部張經理辦公室。業務部門朱經理急匆匆推門進來，說：“老張，你要再不想想辦法，出出新招兒給銷售們發獎金，我這工作可真沒法干了?！薄斑@事兒我可定不了啊，領導沒發話，現行的薪酬政策哪能說變就變呢?！睆埥浝砺唤浶牡卣f，“最近總部搞干部競聘、季度考核，手上一堆大事兒呢，一點時間都擠不出來啊?！?br/>
[場景B] 業務部門陳經理辦公室。人力資源部趙經理推門進來，把幾頁紙遞給陳經理，說：“我擬了個銷售人員獎金發放的新方案，你看看怎么樣?！标惤浝砜戳艘粫赫f：“方案里提出的幾個獎勵措施很有價值，我得好好看看，然后提請領導拍板！”趙經理說：“這后面還有測算的數據，你看看是否準確，如果你還有什么新想法，咱們一起商量?！?br/>
傳統的人力資源工作按部就班，循規蹈矩，不求有功，但求無過。只要把各項常規工作按時開展，到了年底沒有缺項漏項，就萬事大吉。

而擁有創新心態的HR，會與業務部門一道，審視現有的人力資源工作方法、流程、技術，對不盡如人意之處進行修改創新，持續挖掘工作中新的價值點。HR可不是為了創新而創新，他們通過分析潛在的收益、易受的損失和結果的不確定性，與業務部門一起，不做提前預設，中立看待問題，審慎評估各種人力資源方案的風險，最終選定一種解決方案。HR還應自我加壓，不要坐等業務部門找上門來，而在每年的工作計劃中加上幾個專題，讓自己每一天都在謹慎創新、持續優化的道路上不斷前行。

從關注本部門產出到專注業務部門績效

[場景A] 人力資源部張經理正在家中寫年終工作總結。他看著屏幕上列出的今年已經完成的一項項工作，心生感慨：又是忙碌的一年啊，好在各項工作都按時開展了。不過這總結里還少了點兒什么吧，應該多加點人力資源指標分析。什么招聘完成比、到崗率、離職率、勞動生產率之類的，數字一加，我這篇總結就完美了。

[場景B] 人力資源部趙經理正在家中寫明年的工作計劃。他翻出公司工作會上的資料，對照著公司戰略、業務發展布局、預期目標，思索著：今年公司的各項經營指標都順利完成了，業務發展需求的人才，我們也做了一定的儲備。營銷經理能力的開發，今年還做得不夠，明年要作為重點。我們平時做的事情不少，可人力資源部的績效，最終是要通過業務部門的績效、公司的財務報表體現出來。等上班，還需要跟業務部門碰碰頭兒。

傳統的人力資源工作更看重各項職能工作的結果，六大模塊都開展了哪些工作，一項項工作羅列下來，特別是再加上一系列量化指標，就很能說明人力資源部的工作成績了。HR通常也覺得沒有功勞也有苦勞，做了那么多工作，完成了那么多項任務，都和公司里每個人有關，大家也應該有個直觀的感受，不會視而不見吧。

而擁有專注業務部門績效思維的HR，則認為再生動的說明、再精準的數據，僅僅在人力資源的一方小天地里打轉是遠遠不夠的。他們關注的是業務部門現在的產出在哪里？未來的績效要沖到哪里？績效規范是否明確？要達成績效目標是否有充足的資源保證？是否提供了及時的績效反饋？績效與薪酬之間是否有清晰的因果關系？員工是否具備了接受新挑戰的知識技能和工作能力？

羅馬不是一天建成的。扮演HRBP新角色的過程，需要HR不斷努力。相信通過HR思維的轉變、工作方式的創新、與各業務部門持續深入的合作，未來一定會有那么一天，業務部門在人力資源問題上主動尋求HR的意見和幫助，HR提供的解決方案也將對公司業務產生重大影響。到那時，相互信任與尊重的伙伴關系將真正建立，人力資源工作也會體現出其應有的價值。