人才識別與培養越來越成為企業能否持續發展的內在驅動力。由過去企業重視個人績效的評估，到重視勝任能力（Competency）的評價，現在越來越多的企業關注提前識別高潛力人才，并進行針對性培養。那么什么是高潛力人才，如何識別，以及如何培養？

管理學家勞倫斯-彼得提出，“在一個等級制度中，每位員工趨向于上升到他/她所不能勝任的職位”。言外之意，職場中的每個人窮盡一生能夠晉升到多高層級職位是不同的，即每個人的發展潛力是不同的。潛力（Potential）不同于勝任能力，也不同于個人績效，它是對未來個人發展的一種預測。當我們評估一個人的發展潛力時，需要有一個明確的職位目標，比如“他是否具備成為金融領域資深專家的發展潛力”，“他是否具備成為CEO的發展潛力”。而績效和勝任能力的評價基本上都是基于當前職位的要求進行評價的。在目前崗位或情景下業績出色、能力出眾，并不代表其在更高一個崗位上做出出色業績，工作績效、勝任能力只是對當前狀態的評估。

評價潛力

那么如何對潛力進行評價和預測呢？為了回答這個問題，下面我們拿領導潛力為例進行闡釋。對領導潛力的預測一般分為兩種模式：第一，領導特質論，即識別成為高層領導者必備的個性特質，我們稱之為關鍵性成長因素，以及識別阻礙成為一名高管領導者個性特質，稱之為阻礙性因素（Derailers）。第二，應用領導力管道理論（Leadership Pipeline），結合每個層級的角色要求，預測員工能夠達到下一個職位層級的可能性。

關鍵成長性因素是一些潛在的、且有長遠影響的個人特質，它需要被識別和發展，是能夠在將來表現出領導作用的特質。

關鍵成長性因素具有以下特征：

- 在人的職業發展早期就能夠被識別，且在各種情況下都能表現出來的特質；

- 對于大多數或絕大多數高層領導崗位而言是必須擁有的特質；

- 很難被發展的特質；

- 變成阻礙性因素（阻礙領導力發展的“致命性短板”）的可能性很大的特質。例如，個人的“成就動機”特質，在很多情況下是一個成長性特質。但是，也可能變為“自高自大”特質，成為阻礙領導力發展的因素。

凱洛格通過多年的高管人才盤點實踐經驗，總結出三類潛力：思維潛力、人際潛力、內驅潛力，包含十三個關鍵成長性因素。

思維潛力：對事物保持好奇心，思維敏捷，善于洞察問題本質，能夠創造性地解決問題。它包含五個關鍵成長性因素：

- 快速反應：思維敏捷，能夠快速學習和掌握新事物；

- 好奇心：對新事物、新問題態度積極，且敢于冒險；

- 洞察力：洞察問題背后原因和規律的能力；

- 精細推理：善于對問題進行反思和質疑，且善于應對和處理模糊/不確定的信息；

- 創新思維：思維靈活，經常突發奇想，超越正常思考問題的邊界，給出創新提議的能力。

人際潛力：有清晰的自我認知，善于站在對方的角度考慮問題，能夠感知他人的情緒和想法，為人處世穩重且富有影響力。它包含五項關鍵成長性因素：

- 人際敏感：善于換位思考，站在他人角度理解他人情緒和意圖的個人特征；

- 開放性：善于接納反對意見、相左觀念的特征；

- 影響力：說服他人改變觀念和立場的能力。

- 自我意識：善于自我反思，對自我優勢、不足以及對自己所承擔的崗位角色有清晰的認知；

- 成熟穩重：善于控制情緒、應對壓力的個人特征。

內驅潛力：對取得成就、權力和建立人際關系的渴求程度。它包含三個關鍵成長性因素：

- 成就動機：對達成目標或超越競爭對手的內在驅動力；

- 權力動機：對影響或控制他人行為的內在驅動力；

- 親和動機：與他人建立關系或恢復良好關系的內在動力。


如果評分在4分以上，說明該員工具備良好的發展潛力。但是這一結果并不能說明該員工可以被提拔。能否被提拔還需要評估“該員工是否具備提拔到更高崗位所必需的知識、經驗和技能”。這些技能、知識和經驗可以通過教育、培訓和職業經歷來獲得，是勝任崗位工作的必要條件。如果不具備這些所必須的知識、經驗和技能，說明準備度不夠。因此，對于潛力的評價還需要參照目標崗位的要求。它基于領導力管道理論，評估潛力常用的模型是“十字模型法”。如下圖所示。

按照員工在集團公司里面的發展通道，一般包括六次轉型，每次轉型（每個十字）都要求不同的技能、思維觀念和時間安排。在每個十字層內，根據需要達到的績效標準，把潛力分為：轉變的潛力、成長的潛力和熟練的潛力。

基于十字模型法的三種潛力界定：

- 轉變的潛力：具有調動到十字路口模型中另外一個不同層級的工作崗位上工作的能力和意愿，即基本晉升的潛力。

- 成長的潛力：具有調動到十字路口模型中同一層級更具復雜性的工作崗位上工作的能力和意愿，基本具備在崗位上承擔更大職責的潛力。

- 熟練的潛力：基本符合不斷變化的工作要求，能夠不斷的深化經驗和專業和知識。但是不會沿著該十字路口模型移動或者到一個更高的層次。

除此之外，識別高潛力人才還要識別一些關鍵的阻礙因素，也是一些致命的個性障礙。對于高層領導者而言，以下特質往往是致命的阻礙因素。

發展高潛力人才

高潛力人才如同一塊未經雕琢的玉石，對高潛力人才而言，最需要的是經驗和知識。因為知識可以傳授，經驗需要積累，所以高潛力人才培養的關鍵是“如何縮短培養的時間”。為此高潛力人才的培養最主要的方式是“經驗式培養”。

經驗式培養主要包括以下方式：

1、經歷中學習

常用的培養方式是參與一些重要的項目，或通過輪崗等方式進行培養。從經歷中學習，最佳的方式是提拔，提拔到更高職位上進行鍛煉。所以，對高潛力人才培養最佳的模式是“小步快跑”，開辟一條不同于普通晉升通道的“高速公路”。

如果采取輪崗對高潛力人才進行培養，常用方式是采取經驗式輪崗。即為了實現經驗的積累與拓展，與具有一定管理技能的人員進行崗位輪換。這種輪崗與輪崗人員的職業發展、職位晉升等緊密相關。

2、從他人經驗中學習

通過他人的經驗分享進行學習。常用方法有“案例教學”和“經驗分享”。案例教學一般把過去成功的項目或成功的事件，通過系統的經驗總結沉淀成經典案例，再通過學習、研討的方式內化案例中的經驗。案例教學還有一種模式，設計一定案例情景，把學習者帶入案例情景中，通過學習者的探索、研討，在老師帶領下習得經驗。

近年來，經驗分享的學習方式在高潛力人才培養中應用的越來越多。它主要通過在某一方面經驗非常豐富的人，經過提煉和組織后，跟學習者進行分享。這種方法主要受限與分享者能否很好地提煉自己的經驗，以及在分享中能否把學習者帶入實際的工作場景中。

3、教練輔導

為高潛力人才提供專門的導師，導師不僅僅分享個人的經驗，還會針對學習者的個人情況，幫助其制定個人發展計劃（IDP），給予其在角色認知、個人優劣勢的反饋，并協助學習者克服工作中的挑戰。

最佳實踐：聯想集團通過輪崗培養高潛力人才

聯想集團在實施跨國并購以后，最為緊迫的事情是培養國際化的領導人才。從2003年開始，聯想集團實施高管層的組織與人才盤點（OHRP），每年通過OHRP識別一批高潛力人才。在聯想集團，只有進入高潛力人才庫，才有可能被列為國際化領導人才的培養對象。

首先，對什么是國際化領導人才進行角色定義。所謂國際化領導人才是指能夠推動變革和整合，管理并領導跨職能、跨國家和跨文化團隊的領導者。并定義需要具備以下技能和經驗：

- 自如應用國際管理語言；

- 有效地跨境工作與合作的經驗；

- 在矩陣式組織中工作自如的技能與經驗；

- 應對與駕馭多樣性文化的技能；

- 文化適應性的經驗。

其次，定義國際化工作經驗的模型。成為全球化的高管，在聯想集團有哪些實踐性的發展活動和計劃？成為全球化的高管，需要經歷哪些關鍵任務和關鍵經驗？聯想集團根據自己國際化業務的特點，定義了以下類型的崗位經驗模型（崗位經驗模型示例見下表）：

- 前端職能（銷售、市場或服務），后端職能（供應鏈管理、財務、研發，或創新中心）

- 負責國際化損益業務，轉敗為勝，新市場，國際外派，人員管理；

- 跨職能/BU、跨區域、跨項目或跨公司的合作項目。

負責某國際化業務，使其“起死回生”

最后，采取輪崗的模式，從經歷中培養國際化領導人才。聯想集團主要采取一種叫做“2-in-1-box”的輪崗機制。

- 在界定的時間內讓其中一位“高潛力人才培養對象”，通過快速學習、成長為其未來獨當一面全方位引領國際化業務做好準備。

- 在這樣的機制下，選擇國內高潛質的管理人才把他外派到其它國家和當地的高管一同工作，這些當地的高管也通常是一些熟悉國際業務運作的高手。俗話說，沒吃過豬肉，還沒見過豬跑嘛。是的，有些本土成長起來的管理人員，盡管擁有很高領導潛質，但因長期摸爬滾打在國內本土市場，還真就沒見過國際運營這樣的“豬跑”?，F在，通過“2-in-1-box”的培養模式，聯想集團希望的不僅是讓本土高管見過“豬跑”，還要“吃肉”，讓他們通過聽、看、觀察、詢問、體會、親身上手演練等方式實實在在地在崗位上接受磨練。

- 這樣做略帶些“因人設崗”的色彩。輪崗者充當“二把手”，既是實職又是虛職，主要任務是“影子學習”。