最近一直在思考創新型企業的管理的問題。越來越覺得對于創新型企業而言，技術早已經不是問題了；商業模式雖然很重要，但誰都會把它當做關乎生死的大問題，所以，只要公司持續經營著，商業模式的問題遲早都要解決；唯有管理問題，其實很重要，但往往被忽視，很多公司就常常在這個環節上處理不當而遭遇挫折。

1、好企業是樸素的

最近這段時間，如果要說到最熱門的詞匯，個人感覺是非“互聯網思維”莫屬。但是如果你不能理解“去中心化”的意義，不了解消費者主權崛起后的商業民主化的真義，那么，就沒有必要給自己戴上“互聯網思維”的帽子，再說，“互聯網思維”并不是一貼包醫百病的靈丹妙藥。

好企業是樸素的，做成一個好企業也同樣是樸素的。德魯克有一句光芒四射的話，叫作“信息的目的不是掌握信息，而是能夠采取恰當的行動”，互聯網思維不是目的，恰當的行動才是目的，這句話用中文成語來表達就是“知易行難”。

2、KPI是創新型企業的毒藥

前兩天，去看一家O2O的企業，創業者是從化妝品代理行業轉過來的，也是我們的粉絲，之前我們在微信上有很多互動，很認同我們的一些觀點，產品的思路也很不錯。但在聊到產品開發和運營管理的時候，拿出了一份非常詳盡的KPI考核體系，細到每一個程序員的軟件開發的工期和工作量，并且和獎金掛鉤。銷售人員每天發展的粉絲數和用戶數也和績效掛鉤。

聽到這些，忍不住有點要吸氧的沖動。不是說互聯網企業就一定不能有KPI，但是，對于一個創業型互聯網公司來說，KPI絕對是一劑毒藥。

KPI， 說到底就是一種指標管理法，通過建立評價體系、設立評價標準和審核關鍵指標，達到流程的標準化和進程的可控。但是在如今這樣一個消費者的基本需求大部分都已經被滿足的大環境下，根本就沒有所謂的“剛性”需求可以讓你用步步為營、條分縷析的方式去滿足，產品研發的過程更多地是一個試錯的過程，通過一個“最小 化的可行產品”不斷測試目標消費者的需求，你才能找到真正的引爆點。所謂的產品，更多的是消費者展示品味的道具、表達自己的工具和對自己的社會角色進行定位的方式。

你以為用戶真的在意土豪金增加的那些功能？你以為不丹的風景真的就好過西藏，Roseonly的玫瑰花就真的值100塊一朵？千金難買愿意，而愿意的背后是人性和情感。

所以，在面對消費者的情感需求和這種需求瞬息萬變的時候，原來那種追求精確、講究控制的管理方式顯然已經不合時宜了。之前12樓有篇文章講到“愛是評判互聯網思維的一道金線”，這個“愛”不僅是對用戶有愛，也要對團隊有愛，很難想象，一個沒有愛的團隊，一個對員工沒有愛和信任的企業家，會對用戶有愛。

3、你還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法在運營今天的企業嗎？

在移動互聯網時代，技術的進步已經不是主要的問題，但有兩樣東西最難改變，一個是觀念，另外一個是管理和組織的創新，這兩樣東西互為因果，在根本上阻礙著企 業的發展。很多創業公司有非常先進的互聯網驅動的業務流程，但仍然在運用20世紀中期的管理流程并信奉19世紀的管理原則。

從十九世紀晚期開始，有兩大管理思想對現代企業制度影響深遠，一個是泰勒的科學管理思想，另外一個是馬克斯韋伯的科層制。上面講到的企業關鍵績效指標（KPI）無非是科學管理思想的延伸，而科層制幾乎成為任何現代組織的必備體系。

關于泰勒的科學管理思想，“管理學之父”德魯克曾經有過高度的贊譽，認為科學管理思想直接導致了20世紀的繁榮，作為一種風靡世界的美國哲學體系，其影響力甚至超過了美國憲法和《聯邦黨人文集》，美國和德國的崛起以及戰后日本的高速發展都得益于科學管理思想在工業界的貫徹，我們的30年工業化過程也是一個科學管理思想逐漸導入的進程。

但是，德魯克之所以被稱為“管理學之父”的牛逼之處，恰恰在于他一語道破了科學管理思想的弊病所在。那就是，科學管理針對的對象是體力勞動者，它通過對任務的分解將工人的勞動簡化為一套標準的動作，大大提升了工作的效率。但問題是，現在企業的員工已經不再是一個從事體力勞動的工人，而是一個“知識工作者”，“要提高體力勞動者的生產率，我們只需要告訴他們如何干活”就可以，而對于一個知識工作者而言，你首先就沒有辦法回答一個基本的問題：“任務是什么？”，其次，也沒有辦法回答他們的工作的質量是什么？因為你雖然可以給程序員設定一個籠統的目標，但你沒有辦法將這個目標拆解為一個個具體的任務和動作，你可以明確他的責任，卻不能代替他對自我進行管理；同樣地，你也很難對教師和分析師的工作進行質量管理。

我們現行的應試教育體系就是科學管理思想的產物，把升學率、達標率當作評估教師工作的指標，使得原本應該極具創造性和個性化的教師工作變得機械化和程式化，學生的個性和創造力也大大地被抑制了。施行目標管理和績效考核的企業也同樣如此，如果你是一家生產型企業還好，如果是一家研發、服務和創新驅動的企業，那 就杯具了。

這也就是科學管理思想在現時代企業管理中最大的尷尬。工業化時代，企業主雇傭的是工人的手；后工業化時代，員工的價值在于他的創新能力；工業化時代，工人是企業的成本；在后工業化時代，員工是企業的資產。

附：從野蠻創業、精益創業到協同創業

以上這些，特別是在傳統行業轉型到互聯網行業的企業中尤其明顯。

移動互聯網是生活的互聯網，它正越來越深的介入我們生活的方方面面，所以，很多傳統行業的企業家，憑著豐富的行業經驗，比純粹的互聯網團隊有更好的作為。

但阻礙他們的是：1、他們往往缺乏分享的精神，把利益看得太重；2、總覺得自己是老板，對建立一支協同型的團隊缺少辦法。說到底，是根深蒂固的科學管理思想和層級觀念在作祟。

從市場經濟在國內推行以來，我們的創業方式大致經歷了三個階段。

第一階段，可以稱為野蠻創業。按馮侖的說法叫做野蠻生長，一批膽子大的人，或主動或被動脫離體制開始創業，俗稱下海做生意，怎么賺錢怎么來，也沒什么章法。這些人本身不太安于現狀，或者根本就是因為沒有穩定的工作，憑一身本事下海。

第二階段，可以叫做精益創業。這個階段的創業者大多科班出身，有團隊概念，普遍接受過管理思想的熏陶，有目標，有打法。近十年來，受新經濟創業英雄的成功故事的感召，再加上風險投資的推波助瀾，創業者越來越成熟，團隊思想、期權概念、迭代觀念等深入人心，創業的成功率也大大提高。

第三個階段，我把它稱為協同創業的階段，特別是在移動互聯網崛起以后，工具的進步，使得協同創業成為可能。

協同理論并不是新鮮的東西，一個社會的良序運轉都離不開人與人、人與組織、組織和組織之間的協同，不同的是，以前的協同是小規模的、零星的，而在現在這個被稱作大數據和云計算的時代，協同不僅是頻發的，而且也是企業競爭力的重要指標。因為整個互聯網的發展越來越呈現出即時性（real-time）的特征。第一波門戶類互聯網主要還是以集聚信息為主，到了Web 2.0時代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的節點來創造，呈現出越來越“去中心化”的特征?，F在的移動互聯網，不僅是一種生活的互聯網，更是“即時”的互聯網，無論是微博還是微信，基本上都是馬上反饋的。當網絡上人與人的互動變成上一秒鐘說出來、下一秒鐘就有人給你回應的時候，它對企業的要求和過去就不可同日而語。這也就是為什么攜程這樣的依托呼叫中心的網絡公司會受到航班管家、航旅縱橫、今夜酒店特價等小企業沖擊的原因。

正是在這樣的背景下，協同能力就變成當下創業型企業核心競爭力的一種。

按照舍基的說法，協同需要有三個前提條件，1、一個值得相信的承諾（為什么要協同）2、一個有效的工具（怎么協同）3、可接受的協議（規則）。

其中第二個前提條件也回答了為什么協同在過去是零星的、小規模的，而現在卻是頻發的和大規模的，這是因為技術的進步和工具的大規模出現。以前大英百科全書的編撰要動用幾百個專家皓首窮經閉門造車多少年才能編成，現在的維基百科由全球范圍內的好事者無時無刻在完善著，兩者不可同日而語。

同樣的，杭州著名的微信車隊，如果不是因為無線互聯網的進步和微信的出現，也就根本不可能出現這種分布式社會化協作的經典案例。

在公司層面，這樣的協同就更多了。所以，管理學家德魯克在晚年就把現在的企業形態稱為“樂高型企業”——隨時拼裝、即插即用。

再回到舍基的協同三原則。很多企業不能建立起一個高度協同的團隊，稱為一個“樂高型”企業，很重要的一個原因是，沒有一個值得相信的承諾。

如果你的企業還是老板主導的，帶有強烈的控制觀念，那么，團隊協同的前提條件就不成立了。這也是為什么我要說很多企業還在用19世紀的管理原則、20世紀的管理方法在運營今天的企業。

期權方案某種程度上就是使企業的承諾變得可信的重要手段。

但更重要的是，你給出的是一份怎樣的承諾？是一起發財致富，還是讓“全世界的信息鏈接起來”，還是“讓創業不再孤單”，不同的使命帶來不一樣的協同效應，因為現在的人們已經不再能用簡單的金錢就被感召在一起，情感、興趣和使命感，某種程度上比單純的物質驅動更加能激發人們的熱情，當然，物質也同樣重要。