前言：2013年已經接近尾聲，眾達樸信研究院結合過去幾年中向企業提供咨詢和培訓服務的經驗，總結出在未來3-5年中，企業人力資源管理可能會面臨的種種變革，并希望能夠幫助企業做好應對變革的準備以及進一步提升企業人力資源管理效能。

一、人力資源戰略規劃使得企業人力資源管理更加系統和專業化

人力資源規劃作為企業人力資源管理的傳統六大模塊之一，在過去的數十年中并沒有得到相應的重視，在國人的觀念中，計劃遠沒有實際的動作有意義，計劃永遠趕不上變化。但是隨著組織崗位、薪酬績效、招聘培訓、能力發展等模塊的專業性的提高，越來越多的企業需要建立切實有效的人力資源規劃方案來幫助企業更系統更專業的完成整體人力資源體系布局。

另一方面，個性的員工、更高的流動性和快速增長的人工成本需要企業在運營過程中對人力資源所需要承擔的成本和風險有一個清晰的認識。企業無法再如以往一樣承擔缺乏規劃的人力資源管理帶來的不確定損失。

二、人力資源管理需要轉型，從思維意識到工作重點進行轉變

人力資源部門在企業中承擔的角色大致可以分為三種：事務處理型角色、專業服務型角色和戰略導向型角色。眾達樸信認為，國內70%以上的企業仍然將人力資源定位在第一類角色，即事務處理型角色。人力資源工作者將大部分的精力放在離職管理、員工信息管理、薪酬統計、招聘管理等事務性工作上，無法與業務部門形成有效的合作，更遑論指導其它部門的管理工作。

未來的人力資源定位將更多的向第二乃至第三類角色轉變，大部分企業會將人力資源部門定位在第二類角色。人力資源部門也將從事務性工作中解脫出來，更多的涉及政策的制定、流程的設計和分析規劃等工作，與業務部門之間的聯系將更緊密。

三、中國企業已經進入營銷管理時代，組織管理變革成發展趨勢

企業的運營模式和組織架構是分不開的。國內企業在經歷了生產管理時代和銷售管理時代之后，現在已經全面進入了營銷管理時代。

在生產管理時代，企業只需要將產品生產出來就能夠轉化為效益，這時候企業的組織架構是以生產流程為導向的直線型結構，各項職能尚未獨立。進入銷售管理階段后，企業開始考慮將產品賣出去的事。這時候銷售開始獨立，與生產并立。而進入營銷管理時代后，企業將更多的思考的是"市場需要什么".企業需要在自己和市場之間搭建橋梁，網絡、研發、市場等職能紛紛獨立，組織架構向復雜化精細化趨勢發展。

四、能力管理已經提上日程

盡管職位管理模式在企業管理中已經深入人心，但是隨著企業和社會的發展，人力資源管理所遭遇到的問題也逐漸增多。在某些情境下，應用職位管理模式則顯得捉襟見肘，能力管理模式則開始被企業所接受，作為職位管理的有效補充。

這種情況隨著90后邁入職場表現得愈加明顯。80后的管理者成為了這些90后新職場人士職位晉升的阻礙，企業不得不尋求其他方式對待這些頗具活力的新人，加入能力序列無疑是一個不錯的選擇。不得不提的是，在對待研發人員的時候，能力管理模式要比職位管理模式顯得更為合適。

五、非經濟性薪酬體現雇主品牌多樣化、個性化

再過去一段相當長的時間里，貨幣形式的薪酬是薪酬唯一的表現形式，以至于人們將其等價于薪酬看待。即使在最近幾年，外延得到擴展的薪酬概念也大多限制在經濟領域。

在這樣的背景下，非經濟性薪酬有著其特殊的象征意義，它將比經濟性薪酬形式更能代表企業文化和品牌概念。在經濟形式以外，它可以用任何形式表現出來，這意味著與眾不同的靈活性：任何企業都有機會找到最能體現自己品牌文化的獨特"薪酬"給付形式。

六、培訓體系建設需要轉變思維

人才是企業最重要的戰略資源之一，大環境的人才緊缺將使其將在未來占據更重要的地位。通過行之有效的內部培養機制解決人才困境是大多數企業采取的策略之一。但是在搭建培訓體系的過程中，許多企業則走進了誤區，投入了大量的資源卻看不到收益。

眾達樸信經過總結發現，企業在建立培訓體系的過程中需要完成四大轉變。

首先，企業需要結合自身經驗培養特色人才。培訓策略由搭建理論知識體系向開發企業特色課程轉變，培養與企業價值觀相一致、與企業行為相一致的人才，增加人才培養計劃最終落實到企業實踐中的執行力。

其次，培訓體系需要目標一致支撐企業經營策略。培養方向從單個活動向目標一致的支撐經營策略轉變，從戰略角度糾正人才培養計劃實施過程中存在的偏差，整合聚焦企業資源，培養企業最需要的人才。

此外，企業需要將單一課程設計成完整的產品。工作重心由單個課程為主向培訓產品轉變，建立從任職資格到培養路徑、學習方式等一系列完整的學習體系，擺脫單一課程與現實脫節的窘境，切實為員工發展服務。

最后，企業需要落實結果為導向的評價體系。評價方式由人次、滿意度等向能否有效提升企業經營轉變，從結果上落實人才培養的效率，避免無用功，促使人才培養計劃迅速有效地轉變為企業盈利能力。

七、通過人才梯隊建設優化人才結構

人才梯隊建設是當下人力資源領域一個熱門的話題，眾多的企業試圖通過人才梯隊建設解決自身的人才問題，與此同時，并不是所有企業都清楚人才梯隊建設的內涵，許多企業甚至將人才梯隊建設簡單的等同于培訓。

事實上，人才梯隊建設最核心的目標是優化企業的人才結構。眾達樸信認為，目前大多數企業的人才結構是花瓶型的：初學者和有經驗者占據了大多數，骨干、資深和骨干僅占很小的部分。這往往造成了能做事的人忙碌在前線、初學者被撂在一邊的窘境。而改變這種情形的辦法就是優化人才結構，擴大骨干以上人才的規模，從花瓶型過渡到鉆石型再到橄欖型。

不可否認，培訓是人才梯隊建設的重要手段，但不是最終目的，人才梯隊建設的結果是最終實現企業人才結構的持續優化。

八、人力資源數據化成為趨勢

正如業界、媒體們所宣稱的那樣，大數據時代已經到來，"數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對于海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。"大數據，同樣也滲透到了人力資源領域。

"拿調薪來說，在過去，調薪只是動動嘴的事，只要漲了就比原來強。但是現在不行了，信息的廣泛交流不僅使企業更輕易的拿到競爭對手的數據，員工也一樣可以看到別人的薪酬水平。這意味著企業調薪必須建立在掌握一定的市場信息的前提下進行。無論是薪酬、績效還是滿意度或者人員流動，人力資源領域已經幾乎被大量的數據所覆蓋了。"這顯示是大多數人力資源經理人的心聲！