德魯克提出了有關“企業再造”的初步設想：“組織工作的原則在于要將一系列的動作或作業整合成一個整體。針對機械性工作，以機械化為原則；針對人的工作，則以整合為原則。擔當相應職務的人要看得到工作的成果?！?0多年之后，批判專業化分工的接力棒交到了邁克爾·哈默手上。
 
人力資源部：像企業一樣運營
 
再造工程甚至波及人力資源部，推動了HR職能的再設計。
 
與企業一樣，傳統的人力資源部按照功能模塊進行劃分（例如招聘、培訓、薪酬等），每個模塊從政策制定、執行到事務性支持，都自成體系。
 
這種模式的弊端與職能型組織高度相似。企業規模越來越大的時候，人力資源部的官僚主義特點就越發明顯。HR高高在上，離業務越來越遠，制定的人力資源政策缺乏業務所需要的針對性，輸出的更多是按細分職能形成的“產品”，而不是業務單元需要的綜合解決方案。
 
戴維·尤里奇提出，HR部門應當像企業一樣運營。在這個“企業”中，有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。在《人力資源最佳實務》（Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了HR部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大型企業中流行的三角模型。
 
三角模型的三個角分別是人力資源業務伙伴 （HR Business Partner，HRBP），人力資源專家中心 （HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服務中心 （HR Shared Service Center，HR SSC）。
 
以IBM為例。自20世紀90年代早期，IBM開始致力于人力資源轉型。在經歷了持續不斷的創新實踐后，到2007年，IBM的HR轉型達到了一個嶄新的高度：它在組織運營層面實現了共享服務中心、專家中心和HR業務伙伴的架構。
 
像企業一樣運營，要求人力資源部首先要找到自己的客戶，并知曉客戶的需求。公司高層管理人員顯然是人力資源部最重要的客戶。在大型組織中，高層管理人員眾多，需求千差萬別。為此，人力資源業務伙伴的角色應運而生。人力資源業務伙伴定位于高層管理者的參謀和伙伴，為之提供咨詢服務和解決方案，以確保HR貼近和滿足客戶需求。
 
高層管理者往往需要綜合性的解決方案，這意味著人力資源業務伙伴要熟悉業務，同時要精通人力資源各領域的知識，這是不現實的。在這種情況下，就出現了人力資源專業中心和專家。在大型組織中，專家可以為所有人力資源業務伙伴共享。憑借精湛的專業技能，專家負責基于人力資源業務伙伴了解的客戶需求，設計創新的解決方案，為人力資源業務伙伴提供有效的技術支持。
 
人力資源業務伙伴和專家的精力有限。如果他們希望能夠把更多的時間投入到戰略性的工作當中，他們首先需要從事務性的工作中解脫出來。這樣，人力資源共享服務中心誕生。通過將事務性的工作標準化，人力資源共享服務中心統一提供服務，這樣就對人力資源業務伙伴和專家形成了有力的支持。
 
在這種客戶導向服務模式的支持下，人力資源部門可以投入更多的時間輔助業務高管進行戰略決策，并提供更及時的專業服務。業務部門的滿意度大大提升，人力資源部在企業中的價值也顯著提高。
 
“危險”的專業人士
 
對于大部分企業的人力資源部而言，尚不具備按照三角模型調整的條件。提升人力資源工作價值的重任，更多地要落在每一位HR的肩上。
 
德魯克對專業化分工弊端的剖析，也正是從組織和個人兩個層面進行的。在從組織層面提出了應對專業分工的對策之后，德魯克在個人層面對專業人士也提出了諄諄告誡。
 
“專業”是很多HR渴望得到的評價，在大部分人看來，這是一個大大的褒獎。然而，在德魯克看來，專業人士很“危險”，因為他們往往是破壞組織內部協作的元兇之一。
 
60多年前，德魯克對專業人士的評述，今天讀來依然鮮活無比。由于從事德魯克羞于啟齒的咨詢顧問職業多年，我有機會觀察到各種企業。企業中發生的現實讓我堅信，HR試圖變得更加專業來為企業創造價值，而專業本身恰恰成為HR創造價值最大的障礙。
 
某企業。中層管理者領導力發展項目。人力資源部使出渾身解數，將眼下流行的概念和工具盡數揉入其中（多樣化的發展方法、行動學習等等）。與傳統的課程培訓相比，這個領導力發展項目頗多創新之處。作為設計者，人力資源部自然很滿意，調研顯示學員的評價也相當不錯。
 
歷經半年有余，項目告一段落。沒幾天，HR總監興沖沖地拿著新設計的另一個領導力發展項目找總裁審批，沒想到卻遭當頭一棒。
 
總裁告訴他，暫停類似培訓計劃。因為之前的項目勞民傷財，沒有產生任何價值。他在工作中沒看到這些學員有任何變化。
 
HR總監愣在當場，半天沒回過神來。
 
揚米·穆恩是哈佛商學院的一名市場營銷學教授，其講授的課程深受學生歡迎。每天，她教給學生商業“語法”——一些商業模式和值得學習的商業實踐，然后，讓他們在學習各種案例的過程中，一遍又一遍地練習這種“語法”。
 
一切都很正常。直到有一天，她在幫助讀小學二年級的兒子背誦詩歌，一遍又一遍，當那些詞語準確無誤地印入小家伙的大腦皮層時，她開始重新審視已經習以為常的教與學。
 
她意識到，在學生學習的過程中，存在著“熟練的無知”：機械式的學習讓學生不動腦筋，一旦學生過度學習某種東西，就再也不能真正地理解它。
 
如今的企業界也存在這樣的問題：
 
“各行各業的專業人士已經熟練地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟練到忘記了商業核心問題的地步。我并不是說這些人缺乏必要的商業技能，而是說他們已經變得過于專業化?！闭\哉斯言。
 
越來越多的公司傾向于從業務部門抽調人員，來組建HRBP（人力資源業務伙伴）隊伍。
 
業務出身的人員可以通過培訓快速掌握HR專業知識，這遠比讓HR了解業務、具備業務敏銳度要容易得多。
 
美國南加利福尼亞州大學的一個研究團隊發現，在大約1/4的大企業中，沒有任何HR工作經驗的管理者被任命為HR高管。企業之所以這樣做，是因為這些人“會使企業的人力資源管理活動變得更加具有戰略性”！
 
為何培養一個勝任業務伙伴角色的HR如此困難？為何這些沒有任何HR背景的人，反而能夠輕易地達到HR專業人士夢寐以求的境界？
 
因為HR專業人士掉到了專業的深井之中。
 
是跳出來的時候了。