對癥下藥 預防員工離職傳染病
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《人力資源》雜志
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- 更新日期
2014-01-07
某公司的人力資源負責人近來發現,公司離職率呈上升趨勢,離職人員包括高層、中層乃至普通員工,并且很多離職者此前并無任何離職征兆。公司雖然采取了相關挽留措施,比如給予職位提升或增加薪水等,但離職率仍居高不下,甚至某些員工在離職后還會出現一些不利于公司的行為和言論,使公司在工作中產生了一定程度的被動。
問診員工“離職潮”
讓我們將事物一分為二地分析,人力資源在不同企業間流動是一種正?,F象,合理的人力資源配置有利于促進企業間的技術交流和發展,也有利于員工的職業生涯發展。但是,當企業出現離職高峰,出現不良情緒離職苗頭時,企業就要引起足夠警惕,并采取相關干預措施,否則這種情緒就如同傳染病一樣,加速爆發大規?!半x職潮”,其破壞力不言而喻。
病理學意義上的傳染病在人群中流行,必須同時具備三個基本環節:傳染源、傳播途徑、易感人群。同理,在職場中,當離職率上升乃至達到峰值時,我們也能探尋到相同的演變軌跡。
當公司有員工離職時,會對其他員工造成內心波動。比如當員工A得知同樣職位的員工B離職后,員工A自然會考慮自己是否也應該另謀高就,尤其是在受到職業發展瓶頸等綜合因素影響時,更容易產生離職動機甚至離職行為。
從心理學角度分析,當一名員工離職后,由于其離職行為產生的“蝴蝶效應”往往會帶動其他在職員工的情緒波動,如果員工是帶有不良情緒的離職,其“污染程度”會更為嚴重,釋放的負能量也會渙散其他員工的工作積極性,從而增加公司的人力資源成本,尤其是當公司面臨重要發展機遇時,如果出現了中高層的頻繁更換或者缺失斷層的現象,不僅不利于“軍心”穩定,也很容易延誤“戰機”。
控制離職“傳染源”
借鑒醫學中預防傳染病的基本方法,在人力資源管理中,采取相關預防和干預措施,能夠有效降低員工由于不良情緒而離職的發生概率。
員工提交離職信后,公司要在第一時間作出回應,做到“早診斷、早治療、早隔離”,立即跟員工進行誠心的離職面談,這是防止不良離職情緒蔓延的第一步。
一個供參考的可行做法是——控制離職信息傳播范圍,如將離職信息傳播范圍控制在離職員工、人力資源負責人和主要領導內。因為,部分離職者在經過離職面談后是可以被留下的,如果讓更多人了解該員工的離職事宜,有可能造成讓該員工進退兩難的尷尬局面。比如,在經過離職面談后,打算辭職的員工決定繼續在公司留任,如果其他同事在事先已經知道該員工的離職消息,無論出于什么原因,可能都會關心地問一下,“什么時候給你餞行啊?”“你什么時候辦理離職啊?”“你不是遞交完辭職信了嗎,怎么還
在這里”等類似語言。上述情況一旦發生,在自尊心的驅使下,該員工很可能又會動搖,選擇離職。
當員工離開公司時,必然會有不良情緒,或者沒有達到“歸屬或愛的需要”,或者沒有達到“自我實現的需要”,公司若處理不當,可能會滋生傳染不良情緒的“職場細菌”,因此,消滅傳播不良情緒的媒介是切斷不良情緒傳播途徑的有效方法。公司首先要提供“離職負面情緒”釋放空間,然后進行“情緒消毒”,則可在一定程度上使“病原體”喪失感染其他人的機會,從而有效緩沖離職負面情緒的殺傷力。
在這個環節中,真誠的離職面談是非常有必要的,這里強調的真誠是指真正充滿人情味的離職面談,而不僅僅是流于形式的例行公事。離職面談無外乎兩個目的:挽留員工和了解員工離職動機。以心換心,如果人力資源工作者能開誠布公,形成一種愉悅無障礙的溝通氛圍,讓員工明白公司是需要他、重視他的,員工同樣也會愿意傾訴自己內心的感受,甚至對公司覺得不滿意的地方也會說出來,畢竟這是公司內的“家事”,采用大禹治水的疏導方式,公司管理層也能夠從中得到有益的信息反饋,有則改之無則加勉,不但切斷了不良情緒的傳播途徑,公司管理方式也能得到改善。
對于不能成功挽留的員工,尤其是關鍵性崗位人才,也要抱著“聚散皆是緣”、“再見亦是朋友”的心態,而不是給其貼上公司“背叛者”的標簽。如果條件允許,拋開傳統辦公室或者會議室離職面談的方式,換個地點、換個思維方式,或許效果會更好。
在辦理離職手續時,人力資源工作者不以各種理由克扣員工績效工資、競業限制保密費等,或許會有意想不到的收獲。如果離職者覺得自己受到了尊重,他們非但不會傳播不利于公司的言論,反而會從內心感謝公司的人文關懷,提供豐富公司人力資源庫建設的新方法。三國時期,徐庶離開劉備之時,為其舉薦了諸葛亮,這就是一個生動案例。當然,這樣的離職處理方式,需要公司高層具有寬廣的胸懷、氣魄和智慧。
保護在職“易感者”
關注離職者,更要注意保護在職者,做一個“防護罩”保護“易感者”。企業應該倍加珍惜現有的人力資源,積極采取有效措施,穩定“軍心”。這需要企業和在職者都付出相應的努力,即使是離職者也有一定的責任。
1.做好員工心理層面的“預防接種”。針對不同群體,注射不同“疫苗”,提高“易感人群”的抵抗力??刹捎脝T工信箱形式,設立專人定期梳理數據資料,歸納經常出現的問題,呈送公司領導,然后對癥下藥。比如,某項目組近來工作進展緩慢,兩名小組成員提出離職。公司領導覺察到此變化,以公司信箱為工具,由人力資源部牽頭,以“當前公司組織建設中出現的問題”為主題組織問卷調研活動。經后期數據反饋,考核小組了解到,該項目小組大部分成員對于公司績效考核體系公平性持有意見,考核小組迅速做出反應,適時調整了相關考核比例,加大了獎懲力度,維護了團隊內部的和諧,團隊重新得到了整合。這一劑“績效考核疫苗”,快速、有效地切斷了離職情緒傳染,保護了在職員工,提高了員工的“免疫力”。
2.人才流失預警機制的建立。通過員工離職率數據分析,從低到高,分成藍色、黃色、紅色級別,一旦出現不同信號,除了采取積極措施挽留離職者,更要重視易受感染者,對有離職傾向的人員,建立易受感染員工心理檔案并進行追蹤,在這期間,管理層更要主動關注員工情緒變化的規律,定期進行人文關懷類型的聊天、“拓展訓練”等團隊活動,運用積極方式傳遞正能量,適時給員工情緒解壓,做到防患于未然。
3.對于在職者而言,學會自我選擇適當的心理調適方式,避免不良辭職行為的“精神污染”,不要“意氣辭職”和“潮流辭職”。當別人辭職時,或許自己可能也有辭職的沖動,此時,不妨找出本子和筆,粗略地用SWOT(態勢分析)審視自我:優勢、劣勢、機會和威脅,這樣會對自己有一個更加理性的認識,權衡一下,到底哪個方式更適合自己。
4.對離職者而言,離職品行也是檢驗個人職業素養的試驗劑。有些離職者把自認為的委屈、不滿在公司內外大肆傳播,甚至詆毀公司聲譽,試圖引起他人“共鳴”,此類離職者已道德失范,不繼續留用也罷。所謂“雁過留聲,人過留名”,即使不在公司工作了,難保不會在這個圈子里繼續“混”,為他人、為自己都要本著“青山常在,綠水長流”的原則,好聚好散。